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中国公关也应讲究中庸之道




传播》:David你好,我知道你在去年11月份左右的时候来了中国北京,任务就是教书。你为什么会选择在中国教书?
David: 在北美地区我的主要任务就是做顾问。从2003年开始,我每年抽一些时间在中国的清华大学教书。在加拿大的时候,我的同事问我说:“你是不是疯了?到底是在做什么?每年花6个星期的时间在外面?”因为在加拿大,我和我的同事一样是为客户提供计时顾问服务的,我的收费标准甚至比他们都要高。可是在2003年他们突然找不到我了。在此之前我一年52个礼拜都是在工作。其实这也是我的业务发展策略之一,就是希望能够培养中国下一代的商业领袖,我想他们其中的一些人就是未来的CEO,希望这些人对传播和公关有更好的认识。
在中国教书,我觉得最大挑战就是,这里的人对公共关系还不是很了解。但教书是一个很好的普及方法,因为公共关系在中国和世界其他地方的互动、以及在经济全球化中的作用非常重要。从实用主义的角度讲,我虽然希望在中国市场进行业务开发,可是如果本地的市场不成熟,业务也很难发展。目前我参与教学的这个清华MBA项目是由世界银行资助的,世界银行也希望中国的市场经济标准可以更好地与WTO标准接轨,包括透明机制、公司治理、信息披露等,而传播事务就是保证业务良好进行的重要组成部分。
《传播》:你能否向我们介绍一下你在清华教的具体课程是什么?
David: 通常的传播课程都是关于书写商业信函、个人职业简历等,但我认为,新一代的商业领袖不仅应该掌握个人沟通技巧,更要了解大众传播。为此我特别设计了课程,找了一些包括中国在内的亚洲地区的企业案例,希望通过这些案例帮助学生更好地了解传播对商业的影响。通过一年多的教学我感觉,学生们对企业传播的重视有很大的提高,他们认识到传播在企业中的位置很重要。
在讲课中我还结合中国的很多危机案例,比如说重庆天然气泄露事件,向学生讲授危机公关。同时,我还结合我个人在国际上从事顾问生涯中积累的经验,向学生介绍美国、加拿大、欧洲等不同市场在各类事件处理中的不同表现,让学生更好地了解利益相关方对企业的影响,以及公关在其中的作用。
《传播》:你在加拿大的公关公司运营得怎么样?
David: 我们公司规模很大。在加拿大,我们的规模是伟达加拿大公司的两倍。20年前我们在加拿大的蒙特利尔开始发展。最初我和我的同事是在博雅的加拿大公关公司工作,后来我离开了这个公司,因为我希望能够以不同的方式去做公关。后来我们给自己的公关公司起了个名字就叫NATIONAL PUBLIC RELATIONS,这个名字在加拿大没问题,但不适合在全球通用,所以我们在英国的办公室就叫AXON。加拿大的公关市场也很大,我们在加拿大一共有300名员工,有7个办公室。按照O’dwyer PR的排名标准,如果我们是在美国,我们现在的规模可以排在全美公关公司第14位。加拿大的人口是美国的1/10,经济是1/14,所以像博雅、福莱、爱德曼等公司在美国的人员规模虽然是900-1000人左右,但从加拿大和美国的两个市场规模的角度比较,我们公司甚至可以称得上是市场领袖。
我们的团队划分遵循两个原则:一是根据客户所处行业分配,另外就是根据提供的服务的性质,比如企业形象、媒体关系、政府关系、投资者关系,等等。在加拿大,我们有15个MBA、5个律师、3-4名医药博士。这些人才对公司业务发展很重要。比如医药博士,他们的主要任务不是提供专业的公关服务,他们的工作是进行临床调研。通常医药厂商花在新药上的经费大概在数十亿美元左右,而在美国和加拿大,新药享有大概15年左右的知识产权保护,但是其中的6-7年的时间都要用来进行医学试验。我们的博士就会和这些国际客户合作,一起推出合适的调研方法论,以便于对药品进行试验,这样就可以加速药品上市的步伐。一旦药品可以准备上市了,我们就会继续帮助客户组织各种药剂师会议,对药剂师进行相关的培训。药品上市后,我们的工作紧跟着就是公关服务,处理各种公众关系。这样一来,我们和医药客户的关系通常可以维系十年左右,而且这些业务的预算也很高,这对我们的业务发展非常重要。
《传播》:很多美国的知名公关公司已经在中国市场上发展多年,有了很好的基础。你们是否有进军中国市场的计划?
David: 我们公司很关注中国市场,而且知道这里有很多的业务机会。同时我们也在了解,看是否有中国的企业希望到北美以及其他一些西方国家去发展。我们也希望进入中国的公关市场,但我们对这里的市场了解得不多,贸然进入风险太大,所以我们并不急于在这里开办公室。目前我们认为比较可行的一个办法就是和中国成熟的公关同行建立合作伙伴关系:如果中国的公关公司希望进入北美的公关市场,但又不想在那里开设办公室,那么我们就有很好的合作基础。
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摘自:传播 2005年第03期  
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