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管理人才的七大“怪招”


□ 吕海波


一、让b级人做a级事

这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就,目的是压担子、促成长。我们的传统做法是量才使用、人事相宜,什么等级的人就安排什么等级的事。让b级人做a级事这种做法既不同于人才高消费,又有别于人才超负荷,比较科学,恰到好处,既使员工感觉到轻微的压力,又不至于压力过大。事实证明,工作职位稍有挑战性,确实有助于激励员工奋发进取。

二、业绩最佳时立即调整

这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的,人的才能增长是有周期性的。通常情况下,一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加,后三年就是缺点相加。因此,经历也是一种财富,与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位,对于他们不断提高、继续成长大有益处,这是造就复合型人才的有效方法之一。

三、评选优秀的比例必须达到70%以上

长期以来,无论是机关、事业还是企业单位,每逢总结评奖的时候,优秀的比例一般都在30%以内。自从实施公务员制度以来,每年年度考核中定为优秀的人数一直控制在15%以内。这种做法似乎成了一种社会惯例,得到广泛的认同。就在这样一种社会背景之下,我们发现确有少数单位反其道而行之,他们每年年终评为优秀的人数始终保持在70%以上。经过深入了解后发现,他们的立论依据是:应当以多数人的行为为正常行为,把70%以上的员工都评为优秀,有利于激励多数鞭打少数。

四、员工想干什么就让他们干什么

有人说,这还了得,员工想干什么就干什么,那还不乱了套。如果他们都想当经理、书记、县长、市长,哪有那么多位置呢?这里说的完全不是这个意思。众所周知,在计划经济条件下,就业要求是干一行爱一行,其实未必爱,不爱也无奈。如今在市场经济条件下,择业应当是爱一行干一行。所谓人才资源开发,就是要营造一种宽松的社会环境,在可能的情况下,尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向。员工喜欢干什么,就让他们干什么;员工想干多久,就让他们干多久。只有这样,他们才会心情舒畅,各展其长,充分释放自身的能量。

五、走动管理

这是西方当前比较流行的一种管理新方法。美国前总统克林顿较为擅长此法。他经常采取突然袭击的办法走进白宫的各部办公室,有时别人开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处:一是可以掌握下属们的第一手材料;二是可以增强下属们的责任感和自豪感。

六、饥饿疗法

所谓饥饿疗法,就是说让下属吃七成饱,使他们始终保持一种饥饿的状态,这有助于增强员工的内在活力。俗话说,惯子不孝,肥田收瘪稻。温室里培育出来的花朵是不可能长久的。经常给下属创造一些危机感和饥饿感,可以增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。得之愈难,爱之愈深。患难之交情深似海,“幸福递减律”讲的就是这个意思。

七、领导者的特殊素质

领导者具备一些特殊的素质,对开发下属的潜能是很有必要的,例如“懒惰”、“简单”等。这里所说的“懒惰”,是指领导者遇事不必事必躬亲,该谁干就让谁干,各司其职,各负其责,给下属一定的自主权。领导太勤快,下属有依赖,这似乎已成为一种规律。这里所说的“简单”,是指领导者要注意发挥下属的积极性和创造性,在部署工作时只需告诉他们做什么即可,不需要告诉他们怎么做,给下属发挥创造才能的机会。如果领导者想得太复杂,下属就会很简单,这是一种相辅相成的关系。



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