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明基的高效能团队建设


□ 伍绍果


明基的高效能团队建设图片1
明基集团的主体明基电通公司成立于1984年。新世纪初,明基宣布自创品牌BenQ,成功地完成了从生产制造型企业向集研发、制造、营销为一体的集团公司的转型。仅仅二十年时间,明基的营业额就上升了数百倍。就明基电通本体而言,营业额从1984年的近1亿元上升到2002年的250亿,整整250倍的增长速度令同行惊羡不已。明基集团副总经理兼明基逐鹿软件有限公司总经理洪宜幸先生认为,能够实现如此惊人的业绩增长,主要得益于明基拥有一支高效能的团队。那么,明基的高效能团队是如何打造出来的呢?

耕心之旅 启动与员工的心灵契约

目前,明基电通在全球120个国家拥有分支机构38家,整个明基集团拥有员工2.5万名以上。为了凝聚如此庞大的人力资源,明基采取的策略是:追求以人为本、以团队人才为本的企业文化;将人才视为企业的资本,善用人力资本去创造企业的价值;强调员工快乐地工作、享受地生活。
2002年6月,明基被美国《商业周刊》评选为“2002年全球前100大IT企业”的第13位,并高居全球电脑及外设类企业第6位。国际化、多样化是明基长期经营中最重要的一个战略,公司不可避免地要迎击跨文化经营的挑战。洪经理介绍了明基的做法:把不同国家、不同语言、不同文化背景、不同饮食习惯的员工放在一起工作,要他们利用项目合作等机会,主动想办法去沟通和相处。相互融合是建立高效能团队的前提和基础。
以团队人才为本的企业文化的建设是明基建立高效能团队的重要元素。明基的企业文化分为硬性文化和软性文化两个层面。例如,规章制度、绩效考核、培训计划等都属于硬性文化的范畴。在明基,很多员工服务于生产制造部门,一板一眼的制度是高效率的保证。360度绩效评估来自主管及周围同事的评估,可以让员工切身感受团队工作的重要性。
知识工作者对公司的培训计划相当重视。明基为所有员工设立了“明基大学”,共有150个阶梯教室、4个大型培训中心,且环境舒适。预先安装的无线网卡使每个到“大学”接受培训的员工可以随时上网处理工作问题。明基的员工中70—80%来自于应届毕业生,他们更加渴望了解并迅速融入公司的企业文化。历时4天3夜的“巅峰战将训练营”(又称“魔鬼训练营”)已经成为明基培训的传统保留项目:通过一系列极富挑战的训练项目,让员工在特定的环境下,勇敢地向自我挑战,克服重重困难,在完成任务的同时,发掘自身的潜力,砥砺员工的意志,培养团队合作的精神。培训的对象不仅限于新员工,中层以上的主管每年也要分批次地攀登海拔4000多米的山,称之为“超越巅峰”。
明基的核心价值观在于平实务本、追求卓越、关怀社会。平实务本、追求卓越是由高科技行业流动性大、发展速度快的特点决定的,而关怀社会除了有回报社会的想法外,更多的是希望员工可以开拓视野、均衡发展。否则,每天在一个自我封闭的环境下工作,人格往往会有缺陷。这些对员工产生潜移默化影响的文化就是公司的软性文化。
在明基打造“BenQ”品牌时,遇到的最大瓶颈不是外部环境,而是企业的内部管理。如何使两三万名员工集结在公司统一的文化之下,一直是困扰公司领导层的问题。于是,一只象征着勇往直前的小狮子的形象应运而生。借助于这只小狮子的形象,明基在企业内部发起了“辛巴计划”,如文艺复兴运动、健康一把抓、时尚代言人、活力大本营、辛巴小管家等,让员工对明基有了新的认同感。
明基的咖啡文化是又一项别具特色的“耕心运动”。明基有间类似“星巴克”的咖啡厅,内部的空间设计经过了数次改良,不奢华、不落伍,体现公司平实务本的价值观。为了把这种文化与工作融为一体,公司甚至开设了一门课程专门教员工如何喝咖啡。
除此之外,公司在工业园区内建造有足球场、篮球场、桌球室、健身房等,更特地从连云港运来沙子铺设了沙滩排球场。现在,经常进行的排球赛已经成为明基文化的一道风景。明基就是运用这些充满人文关怀的点点滴滴来“启动企业与员工之间的心灵契约”。

绩效管理 企业价值最大化

“绩效考核是一个动态的标准,会随着外在环境的变化而变化。绩效考核的主轴要与企业的目标等因素相关联。以往我们采用打分的方法进行绩效管理。这种方法的问题是,我们往往只能记得最近两三个月的情况,过去的几个月差不多都忘记了。因此,从1998年起,我们的绩效考核转向注重过程管理。”洪经理边介绍边列出了明基公司新旧绩效管理系统的优劣。
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