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企业文化多走一步后的战略转型


□ 姜汝祥


IBM能够成为一家优秀公司并历经兴衰仍然持续成功的根本原因,其实在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定:并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功,但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。“IBM之道”中对“员工、产品与客户”金三角模式赋予的内涵,无论在GE、可口可乐,还是在摩托罗拉、惠普,都能不同程度地看到。这就是商业逻辑底线,也是企业之所以基业长青的根本源泉。
从IBM近90年的发展历程中,我得到一个感受:成功自有道理,但持续之道却可能在创始人那里就大致注定。在我看来,这种注定可称之为企业家的“第一推动”。之所以要提出这么一个概念,就是因为我觉得“客观环境”并不能解释企业行为的全部。如果我们去研究那些“持续成功”的优秀公司,我们会发现在惠普、GE、摩托罗拉、宝洁这些企业里,都不同程度地显现出第一代创始人创造的“公司之道”。

员工、客户与产品金三角构造的“第一推动”

80多年前,托马斯·沃森接管了IBM的前身——电脑制表记录公司,并在1924年改名为国际商用机器公司(IBM)。30年代的大萧条让沃森的制表机和考勤钟只能在生存边缘徘徊。然而,当其他公司都在裁员或降薪以对抗经济衰退时,老沃森却偏执地提出了一个公司理念:对机器的投入可能会受到市场的影响,而对员工的投入却可以创造市场的奇迹。在这种观念指导下,IBM向员工发出了一个在当时几乎是不可思议的承诺:终身雇佣,并成为美国首批为雇员提供团体人寿保险(1934年)、遗嘱抚恤金(1935年)和带薪休假的公司之一。
从沃森父子(小沃森1956年任IBM公司的总裁)一直强调的若干准则中,可以总结出IBM的基本信仰——“IBM之道”,它从员工、客户与产品三个方面表明了IBM的原则底线。

员工:尊重个人

IBM强调,公司最重要的资产是员工。在纽约州阿蒙克的IBM总部,每间办公室、每张桌子上都没有任何头衔字样,停车场也没有为高层预留位置,没有主管专用餐厅。相反,管理人员必须尊重任何员工,每位员工必须尊重顾客。即使对待同行竞争对手,也是如此:公司的行为准则规定,任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。

顾客:高品质的客户服务

老托马斯·沃森是销售员出身,他对顾客有着特殊的感受。为此,他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司,也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。因此,IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到对现实的顾客与潜在的顾客都要提供最佳的服务。每年,每一位IBM的经理要接受40小时的训练课程,而后回到公司内教导员工,有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。

产品:精益求精

IBM设立了一系列满足工作要求的指数,定期抽样检查市场,促使员工拥有一种对产品精益求精的使命感。IBM希望自己的环境能够创造出一种气氛,这种气氛有利于培养出优异的人才。在IBM,每个人都不可以自满,都要努力争上游。

往前多跨了一步——IBM之道从真理成为谬误

整个七八十年代,IBM都得意洋洋地沉浸于行业霸主的优越感中。但进入90年代,IBM却突然发现,自己被PC的新潮流抛弃了。业界普遍认为,IBM从硬件到软件大小通吃的年代已经结束,取而代之的将是微软、英特尔这样专注于某一部分的“新公司”。但1993年上任的新CEO郭士纳并不这样看,在他看来,IBM的衰落表面上是战略上的失误,即IBM从战略方向上固守大型机而错过了PC大发展机会,放弃了芯片与操作软件的主动权,给了微软和英特尔以大发展的机会,但事实上,在这种失误的背后是IBM文化出了问题,“真理往前跨了一步”,便成了谬误。

“对人的尊重”:再往前一步就是封闭与保守

持续的成功使整个IBM充满着这样一种信念:IBM对一切问题都胸有成竹。在这种情况下,对人的尊重就变味了。IBM一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景:“对人过分的尊重会让人忘记自己的立场,即使某个人做得很差,人们出于尊重仍然会说:‘非常感谢,我们知道你已经尽力了。’”长此以往,对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致,导致IBM全公司的封闭与保守。微软曾要求IBM购买它10%的股份,但IBM不屑一顾。IBM可以开发关系数据库,但却将这一机会让给拉利·艾利逊(LarryEllison),把Oracle建成了一家著名的软件公司。
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