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文化建设找到新感觉


□ 周天勇


四川银华集团有限责任公司坚持一手抓生产经营、一手抓企业文化建设,企业保持连续八年赢利,去年又以创利润1680万元居省纺织行业第二位。同时,还保持了“省优秀企业”、“省文明单位”等荣誉称号,并在争创“全国模范职工之家”的活动中获得成功

认识到位

银华公司位于四川盆地中部射洪县,写“前不见古人”的陈子昂与酿“悠悠岁月酒”的沱牌公司是其亮丽之处。随着经济体制改革的不断深化,银华这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样出现了深刻的危机。问题的根源是什么?出路又在何方?公司对此进行了调查分析,认识到:社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化,已经使计划经济时代形成的理念、制度、方法成为名副其实的桎梏。在这种情况下,必须以改革的精神,把先进的企业文化引入企业的经营管理。
高度的重视带来了自觉的行动。从20世纪90年代初至今,银华都把企业文化建设摆在头等位置常抓不懈。公司董事长、党委书记、总经理胥明东说:“知识经济时代最显著的特征就是文化对生产起着巨大的促进作用。创建企业文化所形成的文化力如凝聚力、创造力等,是公司宝贵的无形资产。在21世纪,谁拥有了这种文化优势,谁也就拥有了竞争优势。”

机制到位

任何工作仅靠自觉是不够的。银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。
实践证明,加强考核是企业文化建设由虚变实、由软变硬的重要手段。结合企业实际,银华公司出台了15个实施细则,实行量化考核,周周有检查、月月有考核、年终有验收。考核结果当月纳入部门工资中兑现,形成机构健全、责任明确、目标具体、层次清楚的创建格局,内容、方式、方法、效果与基层结合紧密。
公司定期公布企业的产量、质量、销售收入、利润、成本、费用、发展规划等重大情况,广泛征求职工意见。经过长期摸索,逐步形成公司、分厂(部门)、轮班三级公开制度,使职工对应知的事情了如指掌。公司进一步完善分配制度,各个岗位的工作全部量化。职工对照公开栏公布的个人奖扣、产质等情况,就能迅速准确地算出自己的本月收入。职能人员多次裁减,由560余人减为130多人。如今,一岗多职、一专多能已经成为职能人员的真实写照。在人才选拔方面,银华坚持实施四个工程,即引进一批、自学成才一批、联合办学培训一批、送大专院校深造一批。仅九五期间,就培养人才560人。公司坚持德才兼备的原则,面向市场竞争择优,实行公推公选制度。所有职位张榜公布,把选举权交给职工,让职工选出信得过的带头人,形成了良好的成才环境。

教育到位

银华公司认为,企业文化的核心是培育先进的企业精神,培育的途径则是教育。
企业精神是企业文化的灵魂。经过长期的积累和不断的提炼,银华公司形成了“勤奋、求实、开拓、创新”的企业精神。职工日常行为是企业文化的具体体现,银华公司特别注重这方面的引导和规范。首先,要求各级党组织和管理人员务必掌握各自负责的情况,准确把握企业总体情况和职工具体情况。其次,以先进典型引导群体行为。公司建立劳模培养制度,每年评选百名劳模。年初各部门上报培养对象,对培养对象的产量、质量等工作情况和思想动态月月追踪,及时向本人反馈意见和建议。公司还常年开展“巾帼建功”与“百千万无瑕疵”活动,评选“操作明星”与“党员先锋”等。
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