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让庸才走人


□ 杨宝成


让庸才走人图片1
只有淘汰庸才,才能真正留住人才。留住人才和淘汰庸才是企业人力资源管理对立统一的两个方面。对于一个企业来讲,员工的数量是相对的。因此,庸才流不出,人才也就进不来。在许多企业,一些平庸的人不仅不能发挥工作热情,反而还会影响其他员工的工作热情,甚至还会导致优秀的员工离开公司。在市场的激烈竞争中,如果一个企业缺少淘汰机制,最后留下来的只会是劣等人才,企业的寿命也将随之终结。相反,有些企业却通过淘汰庸才而留住了真正的人才,企业也呈现出勃勃生机。

一、企业的“生死线”

近十年来,河南许继集团公司的销售收入增长了17倍、国有资产增值了137倍。许继集团的成功关键是在人事用工、分配、人才引进领域紧紧把握住了几条考核标准,董事长兼总经理王纪年将这些标准称之为企业的“生死线”。
集团管理层认为,国有企业应该形成优胜劣汰的员工流动机制,以激发员工的工作激情。如果一个企业在正常经营时期没有适量员工淘汰,那么,这个企业最终将被市场所淘汰。经过十几年的探索实践,得出一个结论:员工的流动淘汰率低于2%是企业的“死亡线”,高于6%才能使企业很好地生存。为此,他们在企业内部实行了“末位淘汰制”。8名集团领导每年尾数淘汰1名;90多名中层干部每年尾数淘汰5%-7%;4258名员工每年尾数淘汰6%,由正式合同工转为临时工待遇,进行转岗培训与提高技能,以便参加下一轮岗位竞争。财务、销售人员每年尾数淘汰10%;技术人员每年有7%转岗。同时,公司还在分配和中高级技术、管理人才配备比例上确定了“生死线”。
在防止人才沉淀方面,许继集团公司明确规定:中层以上干部包括集团领导每年淘汰5%,管理干部每年淘汰8%转岗,技术人员每年8%转岗,工人每年6%转制(从正式合同工转为临时工或从临时工转为正式合同工),使人人都处在不进则退的竞争环境中。
正是由于许继集团的管理层观念里有条“生死线”,并落实在制度中,才使得绝大多数员工保持一种积极性被激活的状态,才使得企业保持了飞速的发展。
市场竞争,残酷无情,不进则退,不生则死。因此,作为企业的管理者,始终应当有一个存亡意识。

二、必须清除那最后的10%

美国通用电气CEO杰克·韦尔奇把人分成三类:前面最好的20%,中间业绩良好的70%和最后面的10%。他指出,最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏,因为他们是创造奇迹的人,失去一个这样的人就要被看作是领导的失误。最好的20%和中间的70%并不是一成不变的,人们总是在这两类之间不断地流动。而最后的那10%往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除这最后的10%。杰克·韦尔奇每年都告诫通用电气的领导者:一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20%;一定要给业绩良好的70%打气加油,让他们提高进步;一定要下定决心,以人道的方式换掉那最后10%的人。只有长期坚持这样做,真正的精英才会产生,公司才会逐步兴盛。

三、混事的人一个不留

在企业,常常有这样一些人,做蜜不甜做醋酸。他们不仅不能发挥积极的作用,反而影响周围的人。因此,把他们请出去是非常必要的。
在得克萨斯州的普莱诺的电子资讯系统公司,首席执行官理查德·H·布朗采取了大胆的改组措施。他每年对所有员工进行从一级(优秀)至五级(不满意)的评级考核,并将表现不佳者请出公司。在初到新公司的几个月时间里,布朗便削减了1.35万名雇员,其中包括销售部门20%的员工。他对高层管理人员也进行了调整,解聘了许多公司元老,提升并招募了一批新的精兵强将。他认为,起决定作用的是工作实效。
而用友公司的原则是:能干活的人一定留下,混事的人一律辞掉。用友公司认为,这样可能流失率会有所增加,但是队伍更纯洁了,比起留下一个人干、一帮人混要好得多。大量辞退员工有可能形成一种比较紧张的企业气氛,但这并没有什么不好。紧张对人是好事,太宽松了,人性中的那些惰性就会淋漓尽致地表现出来。
在不少企业,管理者一般不辞人,即便是有的员工跟不上企业发展的步骤(包括工作纪律各个方面都不能适应企业发展),仍然留在公司。尽管这样做无可非议,但毕竟使企业背上了沉重的负担。

四、员工自然淘汰制度

创大公司是淄博矿务局旗下的一个公司。该公司在深化内部改革中,建立了新的用人机制,全面实行员工自然淘汰制度。该制度共分五个层次、三个考核评议区,按百分制每半年进行一次量化考核。一年为一个考核周期,每次考核按3%左右的比例,在各考核区由低分往高分确定淘汰对象,并予以淘汰下岗。员工淘汰下岗后,由公司组织进行专门学习和培训,待具备上岗条件后再竞争上岗,优胜劣汰,弥补因淘汰下岗而造成的缺员。经考核,去年共有38人被淘汰下岗。
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