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开创品类



预期顾客通过联系老品牌来看待新品牌。但当你推出代表新品类的新品牌时,你就化解了比较因素。新品牌现在有机会进入预期顾客心智,因为还没有其他品牌占据这个品类。
营销中最困难、也是回报最高的事情就是开创新品类:没有关于新品类是什么的定义,没有市场,没有分销渠道,也没有可以参考的竞争对手。作为先驱,不得不克服所有困难。

第一种能量饮料
最重要的问题,就是新品类的名称是什么。如果你无法用简洁易懂的语言定义这个新品类,它就不可能获得成功
红牛饮料发明者将这种含有微量二氧化碳和高浓度咖啡因,含有草药、符合维他命B和氨基酸的亚洲混合饮料叫做“能量饮料”。这是第一种能量饮料。
营销可以看成是填补顾客心智中的空缺。如果有个品类叫做能量条,预期顾客就会想,肯定有个品类叫做能量饮料。红牛是第一个填补顾客心智中叫做能量饮料的空缺品牌,即使其成分和能量条的成分没有多大联系。
最重要的不是准确描述新品类的好处,而是用尽可能简单的方式表达出新品类的实质。

先有分枝名,后有品牌名
如同先有内容后有形式,先有分枝名后有品牌名。你一旦为品类取了简洁的名称,下一步就是选择一个能显示品类实质的独特而出众的品牌名。
试图把品类名包含在品牌名中的做法是多此一举。每个名字应该独立存在,只能通过认知上的概念联结,而不是靠文字的重复。
红能量(Red Energy)对能量饮料品牌而言是个多此一举的名字,这个名字浪费了可以由牛这个字更好占据的半个名字。
最佳的名字是简短、独特和出众的名字。比如,劳力士(Rolex)、柯达(Kodak)、汰渍(Tide)、佳洁士(Crest)、耐克(Nike)。

什么时候该不同,什么时候该相同
通常打造品牌中被忽视的方面是包装。有时候应该和其他品牌做得一样,有时候则要不同。
当你尝试成为在既有品类成为强势第二位品牌时,你的包装应该抄袭领导者。百事可乐推出了12盎司的6瓶和12瓶包装,告诉消费者百事和可口可乐是同一个品类的产品。
当你尝试创建新品类时,就应该做得不一样。酒吧和餐馆的几乎每种饮料都是12盎司罐装和20盎司瓶装的。作为新品类,能量饮料必须做到不同。于是红牛推出了8.3盎司的罐装。
更小的包装有助于让红牛被人看成是一个处于和可口可乐或雪碧不同品类的品牌。此外,更小的包装比大包装更预示着力量和能量。

你需要两个名字,而不是一个
每个产品都需要两个名字,而不是一个。一个品牌名,一个品类名。
没有思考清楚品牌名和相关品类名的相对功能,通常会导致没有必要的混乱。
作为一个新生行业的领导品牌,应该同样关注选择一个合适的通用名,就像他选择一个合适的品牌名那样。因为人们总是先考虑通用名,然后才是品牌名。(1)“我渴了,我要啤酒。”(2)“我该要哪个牌子的啤酒?”当然,这个思维过程可能只用了几个毫秒,但很多事实证明品牌名总是在人的思考中最后一个出现。

潮起潮落
每个品类都有自然起落,某些品类必定会消亡。
但试图迎合消费者每天变化的品牌是没有前途的品牌。品牌越是强大,在顾客心智中移动就越困难。这里有个悖论。如果你有一个弱势品牌,你就能轻易把品牌转移到其他品类。但是不值得这么做,因为品牌本身就是虚弱的。
强势的品牌很难移动,因为品牌的强势在于和品类关联。比如施乐复印机和舒洁纸巾,所以当这些品牌延伸到施乐电脑和舒洁厕纸时,它们就特别不成功。

新品牌几乎总是击败老品牌
如果品类足够重要,那么最终赢家总是专为品类创建的新品牌,而不会是通过延伸来配合新品类的老品牌。
个人电脑是一个重要品类,所以赢家不是通过延伸涵盖这个品类的老品牌(IBM、数码设备公司和王安公司等),而是特意为品类打造的新品牌(戴尔)。类似的还有专为手机品类打造的新品牌(诺基亚)。
虽然事实上很多重要品类的主导品牌不是新品牌,而是通过延伸覆盖品类的老品牌。但在一个只有延伸品牌构成的品类中,例如淡啤品类,只有百威等常规啤酒领导品牌即意味着消费者把淡啤和常规啤酒看成只是口味上的不同。淡啤是常规啤酒加水后的产物。这两个分枝之间并没有多少区别。
次竞争对手应该推出新品牌来鼓励新品类的分化,这对它最有利。

机会在哪里?
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摘自:传播 2005年第11期  
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