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“首富”的渠道思维


□ 济 川


“首富”的渠道思维图片1
这是一次意外,至少当事人这样看。
2004年10月11日,对国美电器总裁黄光裕来说,这一天从晚上9点开始,不断有人打电话祝贺他成为2004年胡润百富榜“首富”,很快上海方面的记者帮他证实了这一消息。
“这算一种意外吧,我事先并不知道。”35岁的黄光裕说这话时,心平气和。尽管他没有明确告诉我此时的心情,舒展的眉宇间还是能找到某种微笑的痕迹。
“这么多年来,我只研究过零售与地产,没有研究过排名。”黄用自己的幽默回答了对“首富”的评价。不过,他对胡润对他身价的计算结果还是认可的:“105亿元,并没有多大出入。”
他指着电脑屏幕对记者说:“国美电器今天的股价在5.95~6.00元之间,这都是透明的。我的钱大多数都是股票,还没有兑现。”
与2003年的18亿相比,2004年,他的财富增加了87亿元,这几乎是一飞冲天的增长。而2003年国美的销售额为177.9亿元,位列行业榜眼。财富巨增,其中很大的功劳要归于股市。
香港上市是国美一个新的起点,也是黄光裕的一个新的起点,我们的专访也从这里开始。

上市:本分还是做企业

记者:国美上市的最大收获在哪里?为什么选择在香港上市?
黄光裕:国美并不需要融资。但作为零售业企业来讲,需要为扩张搭建一个消费群体平台,所以第一目的是推荐给投资者。另外,为了让企业更加健康,改善股东结构,调整资本结构,国美需要更多股东的介入,需要管理的透明。
上市地点,国内国外也都考虑过。跨出一大步就到美国了,跨出半步就到香港。为了稳健一点,我们选了香港。为了抢时间,我们选择了借壳上市。

创业:贵在坚持

记者:当初你为什么选择做家电连锁?
黄光裕:1985年,我16岁时离开学校,正式走向社会。你们都是学完了才出校门的,我是学不会了就出来了。1986年,在北京呆了一年,搞一些推销,主要是广东的一些货。1987年1月1日,开始接手国美做家电。
家电市场当时还是卖方市场,有货不怕卖,是怕进货。我分析过食品,但当时的消费水平没有到那个程度;而服装、鞋这一块,我自觉不太适合,我心太粗,布料、季节性等问题,比较头疼,干不了;而家电比较定型,我做起来比较合适。
从我来讲,为什么能坚持这个行业?我就是要求:做事情,要做就做精。没有什么神乎其神,主要是坚持。我想张瑞敏也不过如此。越做越有感觉,付出的努力也就越多。我认为,做事业,如果定位有偏差,还可以及时调整;但如果放下了,也就彻底失败了。而坚持下去,即便失败也是值得的。人的一生,成功肯定比失败少很多,我们整天在犯错误。

竞争:拼的是服务

记者:商品、价格、服务、环境,是国美的四大核心竞争力;苏宁也提出了七个核心竞争力,即品牌、店面网络、供应链、团队、物流、服务、信息流。依你看,家电连锁企业之间,最终拼的是什么?
黄光裕:客户对企业的忠诚度!而如何才能获得客户的忠诚,我想四条太多了,就是两条:一是“薄利多销”;二是“服务至上”。
记者:国美的薄利多销,如何能让消费者感觉到?比如与苏宁比……
黄光裕:这是一个竞争的结果,对企业是一种策略。现在说起来很简单,但要达到一定的连续性,就有难度。我们追求每一件产品挣1%就行了。有时候,消费者并不介意十几元的差价,他要的更多的是服务。所以,国美的服务比别人要好,我们的目标是做到让人家追不上。
记者:目前国美做到了吗?
黄光裕:国美基本做到了:70%比人家好,20%人家追不上,10%没有别人好。国美也有遗憾。
记者:我们该如何理解家电连锁业的“服务”内涵?
黄光裕:服务表现在两个方面:精益求精和专业。在激烈的竞争中,只有精化才能生存。在服务中,我们会充分体现专业化的到位和产品的丰富。我也在想,客户到国美的购物环境中,可能追求的不是大商场的舒服,而是要感受我们专业店的特性:国美就是国美,就是不一样。这就是差异化。当然,我们的工作量是非常大的。比如:把产品功能写在介绍里,我提出要一年实现,但已经四年了,还没有做好。这件事情做起来不是那么容易,但这是专业化该做的事情。
记者:服务会成为竞争的最后一张王牌吗?
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