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由效率到效用


□ 胡 泳


在过去数年的经济逆境中,有些公司仍保持强劲的增长势头。究其领先的奥秘,无一不在于对商业模式的创新:做正确的事情,而不仅仅是正确地做事。
30年前,彼得·德鲁克率先对效率(efficiency)与效用(effectiveness)做出了明确的区分。他的定义十分简明:前者意味着“正确地做事”,而后者意味着“做正确的事”。
这位管理大师睿智地指出,管理者需要同时关注这两样东西,不可偏废:“即使是最健康的企业,即效用最佳的企业,也会由于效率低下而衰败。然而,如果一家企业拥有最高的效率,但却运用于完全错误的方向,那它也注定无法生存,更遑论成功。”
所有的管理人员都清楚,如果面临糟糕的形势和过大的压力,最好的解决之道就是把所有的力气都集中在能够“迅速见效”的办法上,诸如削减成本、裁员、紧缩投资等,这些都是提高效率的屡试不爽的招术。对许多企业来说,它们在过去两三年中也正是这样做的。
即便如此,管理之钟迟早还会摆回到效用这一边。对新的产品、新的市场与新的商业模式的开掘与发现,会再次进入管理者的日程。这一势头已经开始,借用德鲁克的话来说,管理者现在又转向思考如何创造出一份“明天的事业”。
这样的趋势对于管理者和员工都是好消息。节流、缩减等旨在提高运营效率的措施,无论如何也无法构成战略的组成部分。考虑一下在过去数年的经济逆境中仍保持强劲增长的几家公司:计算机业的戴尔公司,金融服务业的Capital One公司,乃至零售业的不灭神话沃尔玛,它们中有哪一家的成功是纯粹因为效率(虽然效率所起的作用也不小)?这些公司领先的奥秘,无一不在于对商业模式的创新。通过做正确的事情,而不仅仅是正确地做事,它们找到了颠覆其所在产业的神奇方法。它们不仅效率奇高,效用也是一流的。
那么,企业如何才能集中精力于做“正确”的事情,而不只限于优化现有的产品和流程呢?这样的问题并不容易回答,但可以肯定的是,效用与某些东西相关,诸如战略、创新、变革、领导力、组织学习等等。
调查发现,企业管理者们近来最看重四个方面的问题:一是保持客户收入;二是为增长铺平道路;三是防止意外情况的发生;四是强调伦理标准。从管理工具上分析,“场景规划”的使用在增加,这显然是由于企业面临的不确定性不断加大的缘故。这一工具让使用者得以规划几种可能的未来,从而有效地避免单向预测的风险。在对若干预先的假设进行检验之后,一旦现实情况出现变化,企业就可以迅速调整其战略方向。通过场景规划,影响企业未来的关键点被发现,企业可以借此发展有关自身的明确远见并更有效地适应环境的变化,全球化动向和变革管理也被纳入整体的战略分析。
此外,越来越多的企业开始实施“变革管理计划”。统计表明,有70%的变革计划最后都以失败告终。变革管理认为,管理者必须将变革的动力灌注于整个组织之中。好的变革管理计划不仅要求精心设计变革行动,而且还要强力激发组织的热情,并对变革倡议予以无缝实施。这样的计划无疑是十分必要的,因为即使管理者拥有变革的闪光点,如果他们不能说服追随者以新的方式去思考和实践,这些闪光点也注定会无果而终。总之,管理者必须在全公司范围内获得全员的全身心的毫无保留的支持。
变革管理计划要求管理者必须做到:注重结果而不是过程,一切以结果为导向,树立清晰的、不可更改的目标,实施合理的激励方法以保证目标的最终实现;识别并克服变革的障碍,充分衡量可能出现的反弹,调动正式手段(如改变组织结构和激励制度等)和非正式手段(如私下说服等)去扫平障碍;不厌其烦地向员工传递单一而有力度的讯息,彻底消除人们因实行变革而自然产生的种种疑虑。管理者应找出组织中有影响的人物,向他们阐明变革的必要性;管理者应善于树立变革的先锋典型;管理者还必须坚决地撤除阻碍变革的干部——在大多数变革故事中,高级经理层的动荡在所难免;最后,管理者应持续不断地监测变革的进程,对变革计划随时跟进,对结果进行仔细的衡量,以实现变革的初衷。
强调企业伦理准则,构成了企业管理中的又一个新动向。随着投资者和其他利益相关者对企业行为越来越严密的审视,企业制订具有示范性的伦理准则的压力日益增加。公开展示企业的伦理准则,意味着企业对自身的道德行为有着具体的和实质性的承诺。



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