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韩三平与中影集团2007


□ 王 陈

  中影集团公司在整个中国电影产业中,实力最强、门类最全、影响力最大。因为它太大太全,掌握着包括市场资源在内的多种资源,如何使用这些资源?如何把这些资源用好?我个人体会颇多、颇深,我们将利用手上所有的资源为中影集团的强大而努力,还要为整个电影产业服务。
  
  对于广大中国观众来说,在今后一年多时间里,他们有理由给与华语电影最热切的期待。这期间将有一批重量级华语片问世,按照制片进度先后顺序,它们是周星驰导演的《长江七号》,陈可辛导演的《投名状》,吴宇森导演的《赤壁》,陈凯歌导演的《梅兰芳》。这些几乎囊括了最优秀华语电影人才的影片,其最重要的投资人正是中国电影集团公司(以下简称中影集团)。
  
  诞生和发展
  
  1999年2月,中影集团诞生,它由中国电影发行放映公司、北京电影制片厂、中国儿童电影制片厂、中国电影合作制片公司、电影频道节目制作中心等八家广电总局直属电影企事业单位联合组建而成。这是中国电影产业发展过程中的一个重大事件,计划经济时代的条块分割阻碍了当时电影产业的发展,中影集团成立后,在发展生产力、提高效率等方面,起到了立竿见影的作用。
  合并以后,中影集团规模空前;更重要的是,原来老死不相往来的八家单位,通过优势互补,重新焕发了活力。2007年初由总经理升位的中影集团韩三平董事长说:“这种结构有点像毛主席当年说的,把两个菩萨打碎,再捏两个菩萨,所以我中有你,你中有我。这是中影集团最初成立的意义。”
  刚成立的中影集团体制上并没有根本改变,作为全资国有企业,内部仍然存在很多问题。韩三平说:“我个人认为,改造一个企业比新建一个企业还要难。一张白纸好画画,改造则必须付出更多的努力。”八年来,中影集团通过几个大的动作,改革了企业机制,理顺了内部关系,使得企业不断获得壮大。
  改革资产结构。母公司保持不动,仍然是全资国有,但是下面的子公司,从制片到发行到高科技形态的一些公司,都在争取吸引资本合作,这是中影集团八年来做的最重要的一件事。韩三平说,“体制改革,就是要在中影集团公司控股和相对控股的前提下,大量吸引国内民营资本和个人资本以及海外同业资本,进入到我们的分、子公司的股权结构中来。这样就解决了两个问题,第一就是国有企业资金不足的问题,第二个就是机制不顺的问题。”
  吸收外来的思想、观念、资金甚至是权力,来对分、子公司进行改革,韩三平认为中影集团在这方面做得尤其成功,“对象的选择也是准确的,比如说美国的时代华纳、索尼、哥伦比亚,日本的电通等,都是国际大公司。我们原来和他们的合作仅仅是在项目合作上,通过八年的改革,我们和他们的合作已经进入资本合作、股权结构合作阶段,我同样能够参加他们的董事会。”
  通过国际合作,中影集团正在渐渐学习如何同最先进的制片方式接轨。《赤壁》是真正意义上的国际项目,韩三平感慨良多:“我们将来可以专门讨论一下,一部美国电影是怎么诞生的,一部中国电影是怎么诞生的,两者差别太大了。我们还是比较粗放的操作,成本比较低,有可能获得巨额回报,但风险大很多。好莱坞那边的方式是,每个项目都有银行、保险公司、担保公司等一些列保障,每个公司都有一定的贡献,然后每个公司都要有利益分成。成本很高,但是它的利润空间也很大。我们这里就是几个领导看看剧本,配个导演,然后签个字,就开拍了。《赤壁》什么时候开机,不是制片人说了算,而是银行和保险公司说了算,他们的最高权力是可以决定导演的人选。但它们的好处在于,只要一切符合手续,拍摄过程中哪怕出了天大的问题,制片商损失不大,是银行和担保公司赔钱。放在我们这里,如果一个大制作倒了,一个公司也会跟着倒。” ......
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摘自:大众电影
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