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国企改制模式选择





国有企业改制模式的选择是改制方案设计的关键与核心。改制模式没有固定范本,国有企业基础条件和面临的环境决定着改制的约束条件,在这样的约束条件下进行改制模式选择往往会遇到两难问题,对国有企业改制模式两难选择问题的研究有利于破解国企改制模式之争。

一、收购模式分析

国有产权究竟应该卖给内部人还是应该卖给外部人,两种改制模式虽然都符合“国退民进”的取向,但改制路径的不同会带来不同的改制效果:

(一)内部人收购模式的利与弊
内部人收购模式就是原国有企业管理层和员工作为国有产权主要受让主体的改制模式。按管理层拥有的股权集中度和决策权集中度从大到小排列,内部人收购模式又可分为 MBO(经理层融资收购)模式、员工信托管理层持股模式、职工持股会控股模式和股份合作制模式。
支持国有企业采用内部人收购模式的主要观点是:经营层及骨干员工稳定,对企业历史及现状熟悉;改制过程震动较小,系统风险也较小;能激发企业内部人对改制的积极性,推动改制顺利进行;由于内部人收购往往将产权置换与身份置换联系在一起,减少了改制过程中的现金支出。
但也有专家指出内部人收购模式存在的弊端:管理层收购的资金来源问题难以解决,即使融资成功在巨大还贷压力下,管理层实际上很难给企业发展继续注入资金资源;事实上形成的内部人控制不利于制度创新;内部矛盾潜伏而非消除,未来的系统风险加大;员工观念转变困难,职工持股会控股模式和股份合作制模式下容易形成新的一轮“大锅饭”;特别是在监督机制不健全的情况下,内部人收购容易滋生“暗箱操作”。

(二)外部人收购模式的利与弊牋?
许多大型国有企业在改制过程中选择了以引进外部战略投资者进行控股式收购的模式。从实践来看,成功和失败的案例均不鲜见,成功引入外部投资者的经验是:借助外力(优势企业)介入,有利于快速改变企业现状,特别是企业战略方面;借助外力有利于消除长期积累的内部矛盾;可以借优势企业的资金、品牌、管理、技术、制度等优势资源,快速做大企业。
外部人收购模式失败的教训是:由于制度、文化的差异较大,整合风险大;被购并企业往往在战略上会失去主动性;管理层人员往往变动较大,易造成整合成本高;若未选择好战略投资者对象,将反而会使原来的企业消亡。

(三)上述两难问题的选择标准和对策
1.并不是所有的企业都适宜于做MBO或内部人收购。从成功案例来看,适宜MBO或内部人收购的企业特征大致为:(1)企业所处的行业为竞争性行业,企业生存不易,企业成长与管理水平息息相关,因此有必要通过管理层收购来改善对管理层的激励;企业所处行业成长性好且发展稳定,能为企业发展提供广阔空间。(2)企业股本或净资产较小,不需要动用太多的资金就可以实现管理层控股或内部人控股。(3)企业创业之初国家没有投入资本金或投入资本金很少,企业的发展过程基本上就是管理层创业并领导企业发展壮大的过程,企业的管理层有优秀的管理能力,公司业绩优良。(4)企业有较为充裕的现金流。实施管理层收购的目标公司一般要求资产负债率不高,且有较为充裕的现金流,同时企业现有资产状况良好且资产增值潜力大。 ......
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摘自:企业党建
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