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英特尔公司的企业文化创新


□ 刘光明

英特尔公司(Intel)创立于1968年。70年代,英特尔开发出世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器。80年代,英特尔把普通的芯片制造工艺改造成为世界上最高效、最尖端的工艺。90年代,在创新理念的指引下,英特尔公司不断改进芯片的设计,年销售额增长了7倍,超过250亿美元,资产回报增长了1倍,资本投资达183亿美元。回顾英特尔公司的发展历程,我们不难发现,注重企业文化的创新正是其取得成功的关键所在。

(一)摩尔定律催人创新

英特尔的创始人摩尔从70年代起就构筑了其赖以成功的商业模式——不断改进芯片的设计,以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。摩尔提出,计算机的性能每18个月翻一番。只有不断创新,才能赢得高额利润并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去。
英特尔在推出第一块用于个人电脑的4004型微处理器之后的一年里,又推出了升级产品4008,但这段时间微处理芯片还未广泛应用于CPU。英特尔公司毫不放松,一年后又开发出真正通用型的微处理器8080,使英特尔成为8比特芯片市场的领导者。由于市场前景十分看好,竞争对手很快也开始生产8比特微处理器。为了保持竞争优势,英特尔随后推出了速度更快、功能更多的8085型处理器,并调集人员开始研制更先进的32比特432型微处理器。英特尔为了确保市场份额,抵御其他制造商的竞争,确立了“永不停顿、不断创新”的企业理念。在技术方面,不断加强科研开发,并努力拓展产品的适用范围,始终牢牢地把握产品更新换代的主动权。从1985年起,英特尔就同康柏(Compaq)联合研制以80386微处理器为基础的新型计算机,并于1987年成功地推出运算速度比IBM个人计算机快三倍的台式386计算机。1991年,英特尔又与IBM公司达成一项为期10年的微处理器协议,研制能用一块芯片代替许多计算机芯片,并且容量更大、速度更快的处理器。
强强联手,联合开发,使英特尔不断领先于同行,始终占据着微处理器市场的极大市场份额,利润连年上升。但英特尔并不满足于现状,依然以极大的频率“自己淘汰自己”。1993年3月,英特尔推出微处理器的第五代新产品——Pentium(奔腾),这是英特尔发布的工作主频最多的一种处理器系列,包括从最初的60MItZ、66MHZ,到后来的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ,达十几种之多。1997年1月,当人们迷恋于廉价的第五代CPU-PentiumMMX时,英特尔又使片内一级高速度缓存从16KB增加到32KB,并且结构也作了调整。1997年5月,英特尔在PentimnMMX还在热销的时候又推出了第六代处理器的第二个成员Pentium(Ⅱ),它又代表了微处理器当时的最新技术,后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四种主频产品。1999年,英特尔已不再满足于全球最大电脑芯片供应商的角色,开始挺进网络市场,并推出新一代的Pentium(Ⅲ)。英特尔公司让人们真切地感受到,创新才能使企业获得永久的活力。

(二)公司文化的六项准则

英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则,这六项准则是:客户服务;员工满意;遵守纪律;质量至上;尝试风险;结果导向。公司副总裁虞有澄指出,公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时,不搞管理人员的特殊待遇:没有给高层人员保留停车车位,没有管理人员的餐厅,每个员工都有平等的机会获得股权奖励。
贯彻公司文化首先要由高层人员带头,按虞有澄的话来说就是:要训练出忠于公司文化的高层管理者和总经理。一些看起来不太重要的小事,如果高层管理人员不努力做好,就会影响到全体员工的执行。所以,公司的主要领导人人倡导对事业执着进取的价值观。公司总裁巴雷特说,如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话,那么这个关键因素就是公司文化。80年代,世界上风靡“走动式”管理,又被称为“看得到的管理”。这种管理模式强调企业家身先士卒,体察下属,了解真情。企业主管经常走动于生产第一线,与员工见面、交谈,希望员工对他提出意见,能够认识他,甚至与他争辩是非,是一种现场的管理。作为跨国公司的总裁,每年巡视英特尔公司国内外的所有工厂已成为巴特雷的工作惯例。人们给了他一个称号,叫“环球飞行管理者”。他担任公司高层管理工作已经有15年,他的家在英特尔公司最大的制造基地菲尼克斯,而不是英特尔公司设在硅谷的总部。前总裁葛鲁夫说,巴雷特的累积飞行里程足以买下美国西部航空公司了。
巴雷特早期工作是负责英特尔公司的质量保证计划,他像侦探一样执着,像研究生一样急切地寻找解决问题的途径。1986年,公司高层领导诺伊斯、穆尔和葛鲁夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和东芝为什么有那么高的效率。尽管当时有很多美国人抱怨日本公司以低于成本的价格向美国倾销产品,但一个不可否认的事实是日本在芯片制造上的速度和质量是无与伦比的。实际上,此时的英特尔公司由于在竞争中惨遭打击,已从一度是该公司支柱产业的存储器制造领域全线撤退,解雇了将近30%的员工才使公司没有倒闭。在惨淡经营的那些日子里,巴雷特向购买芯片的大主顾们打听他们在日本供应商处参观时的见闻。他还亲自到英特尔公司自己的日本合作伙伴那里进行调查,并且研究每一条有关竞争者如何设计和管理他们业务的公开的或学术上的信息。回到公司后,他从头到尾地改革了英特尔的制造流程,并且设计了一种能够在所有下属工厂快速推广的新制造技术。
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