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发电企业如何实施人才强企战略


□ 王 一

一、人才,是发电企业实施人才强企战略的关键
随着我国电力体制改革不断深入,厂网分开,竞价上网,给发电企业带来前所未有的压力和危机。特别是近两年来,由于电力供应日趋紧张,一座座参数高、容量大、科技新的现代化发电企业如雨后春笋般矗立起来。为了保证大机组的安全稳定运行,各发电企业纷纷抢滩电力人才市场,对电力经营管理型、专业技术型和生产技能型人才几乎达到了“渴求”的程度,电力人才一时间成为一种稀缺资源。一些老发电企业虽然在人才总量上是大户,但在人才的使用管理上却是弱者,体制上面临着诸多的无奈。再加上“厂网分开、竞价上网”的严酷竞争,企业办社会的沉重负担和职工人心浮动的不利局面,新建电厂以其优厚的待遇和灵活的用人方式给老发电企业带来了强烈的冲击,使老发电企业无形之中成为新建电厂的“人才培训中心”。专业技术人才的大量流失,给老发电企业造成了巨大的经济损失和安全生产上的极不稳定。要想保持老发电企业的长盛不衰,人才强企是关键,必须始终念好“识才、育才、聚才、用才”这八字诀。

二、识才,要始终树立新型人才观
古人云:“千里马常有,而伯乐不常有。”当前,我们发电企业并不缺少人才,而往往缺乏善于发现人才、乐于挖掘人才的“伯乐”。 清代思想家魏源说:“人才者,求之则愈出,置之则愈匮。”做好“伯乐”决非一件容易的事,首先企业管理者是发现人才、培养人才的人才,必须具有识才的慧眼,能全面、客观、辩证地对待和评价人才,不为表象所迷惑。其次,要有丰富的工作经验,对某一工作岗位到底需要什么样的人才了然于胸,选人用人时才能有的放矢。最后,还要有强烈的责任意识。心中有责任,眼里才会有人才;责任感越重,人才意识也就越强。没有责任意识,要么所用非才,要么才非所用。
发电企业要想实施人才强企战略,就必须树立新型人才观。过去,很多人只把那些具有高学历与高职称、掌握了高科技手段的人看作人才,这是一种狭隘的、错误的人才观念,给我们电力企业的发展造成了巨大的损失。实施人才强企战略,需要各种类型的人才。不管在什么岗位,不论身份如何,只要有一技之长,能够在本职岗位上创造性地开展工作,为企业的发展和生产经营工作做出卓越贡献的,都是电力企业所需要的人才。像青岛港的工人许振超、上海液压机械厂的工人李斌,他们原先文化程度并不高,但他们通过自身的努力,一个在实践中创造了同行业的世界纪录,一个被上海大学聘为兼职教授。这说明了在企业里“人人都能成才,人人都是人才”,关键要看领导者有没有正确的人才观。对我们发电企业来说,人才比比皆是,尽职于运行检修岗位的是人才,热心于后勤服务岗位的也是人才,从事专业技术管理的是人才,拥有多项技术和多种知识的职工更是人才。

三、育才,要不断促进人力资源的整体开发
当前,我们有些老发电企业在人才结构上还有许多不尽合理的地方,诸如:岗位设置层次多;岗位人员超编;机关部室管理干部多,但会管理、懂经营的复合型人才短缺;生产技能型人员少,生产一线拿得起、放得下,能独当一面的能工巧匠不足;三产企业开拓市场能力强、经营思路宽的人才少,能使企业摆脱经营困境的人才不多;培养人才难度大,人才发展空间小等。
针对老发电企业人员过多、素质发展不均衡的特点,我们必须加强人才培养,从启动育才机制入手,不断促进人力资源的整体开发和全体职工的科学文化素质的全面提高,将老企业的人员优势转换为人才优势。加强人才培养工作的目的不是形成漂泊在低素质人群中的孤零零的“人才孤岛”,而是形成人才辈出的广袤无垠的“人才森林”。以往我们各种教育培训的覆盖重点多为企业先进分子和中层管理人员,一线职工往往成为“被遗忘的角落”。发电企业要想形成推进企业发展的强大合力,就必须结合自身实际,从重视团队学习入手,进一步完善全员培训教育制度,制定培训计划,努力培养一批“本专业精、相关专业通、其他专业懂”的一专多能型人才。在发电企业中,培训不是针对新手,而是面向全体职工;培训不是针对某项知识和技能,而是全方位的知识和技能的培训;培训不是针对某一段特定时期,而是与电力生产一起长期共存;培训不仅是一项具体工作,而且也是企业生存与发展的需要。在育才过程中,我们必须立足自身来挖掘人才、发现人才、培养人才,根据每个人的特长,做到重要人才重点培训、优秀人才加强培训、年轻人才经常培训、紧缺人才抓紧培训,通过重点培养、专业培养和传帮带培养,让每个人的“长板”为搭建企业的“木桶”服务。

四、聚才,要建立起相应的激励机制
电力企业由于长期受平均主义“大锅饭”和“皇帝女儿不愁嫁”的思想影响,在人才的培养和使用上既无有力的激励机制,又无有效的约束机制。计划经济的某些弊病严重影响了一些职工个人价值的实现,挫伤了他们的积极性。“水积而鱼聚,木茂而鸟集。”要想保持发电企业持续发展的人才需求,就必须构筑留聚人才的“高地”,建立一整套能体现人才能力价值的激励机制。作为企业职工,每个人都愿意成为企业发展所需的人才。这就要求我们发电企业管理者必须在人才的培树、关心和激励方面下功夫,让想干事的干成事、能干事的有舞台,干成事的有位置。既要引导和教育职工讲其道、教其方,又要亮其形、彰其功;既要打造激励岗位成才的浓厚氛围,又要创造“百花齐放春满园”的人才环境。当前,大多数技术工人,特别是国有企业的工人,进厂时收入偏低,基层人员流动慢、晋级时间长、标准低。再加上才华难以施展,抱负很难实现,久而久之,“孔雀东南飞”、“肥水外流”和 “红杏出墙”者渐增。随着市场经济的不断深化,利益驱动成为一根非常有力的杠杆。过去我们常讲,要用“感情留人、事业留人、适当的待遇留人”,现在是不是应该大胆地讲,就要用待遇留人。虽说人才的价值并不单纯表现为货币形式,但待遇在职工心中仍是企业对其价值认可的重要标志。对于发电企业确实需要的特殊人才,我们就应该在有关政策上给予倾斜,在待遇上给予提高,在荣誉上给予重视,在提拔使用上给予优先。让“术有专攻”的人切实尝到钻研技术的甜头、真正看到自身价值的体现。
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