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国有企业经营管理体制的一场深刻变革



国有大企业“一人负责制”将淡出
规范董事会是国有企业经营管理体制的一场深刻变革。董事会制度是企业最重要的基础性制度,能不能建立规范的董事会制度,事关国有大企业的竞争力,影响企业的长远发展,是涉及大企业生死存亡的问题。
国务院国资委规范董事会试点,意味着中央企业“一人负责制”的逐渐淡出,向董事会、总经理和外部监事会三者之间科学分工、责权明确、有效制衡的新体制迈出了第一步,中央企业持续健康发展有了初步的体制保证。国有企业董事会只有引进外部董事,而且外部董事超过内部董事,才能规范它,才有生命力。
在中央企业建立董事会并不难,难的是建立起能真正发挥作用的董事会。我们应该致力于清除障碍,排除干扰,使董事会真正发挥作用。
一、大企业和小企业的区别
在企业发展的不同阶段,经营者的角色是不同的。在创始阶段,经营者必须站在队伍前列往前冲,那时候的“事必躬亲”是迫不得已也是必须的。小企业经营者亲自处理企业的具体事务,集决策、执行职能于一身,既保证了效率,也降低了成本。
随着企业的发展,经营者带人做事,不光自己干,还带着别人干,教会别人干,既是教练,又是队员。
做到大企业的阶段,经营者请人做事,自己不干,让比自己强的人做事。大企业的经营者主要任务是懂得如何用人和发动别人,懂得如何去找到工作中的难点和选定重点,不需要也不可能自己是方方面面的专家。
所以,企业要想建成“百年老店”,经营者需要及时完成角色转变,从具体的事务性工作中脱身出来。企业经营者能否成功实现角色转变,决定了企业能够做多强、做多大。
有人研究认为,美国通用汽车公司长期领先于美国福特汽车公司的主要原因之一,是通用汽车公司在创立的初期就是股份制公司,福特汽车公司在相当长的时间里处于家族控制之下,排斥外部人。
企业经营者能不能让比自己强的人做事,甚至让出控制权,不仅仅是个人胸怀的问题,关键是有没有一套可靠的制度,保证把最有经营才能的人放到经营者的位子上,并且如果发现有更优秀的人,这套制度能够发挥作用,用更优秀的人代替原来的经营者,解决好“接班子”的问题。
这套制度的实质是什么?是利益机制,是投资者追求回报的压力。这套制度的内容是什么?是股东会、董事会和总经理之间的制度安排,是决策权、执行权和监督权的科学分工和制衡。
国内外的实践经验一再证明,随着企业经营规模的扩大,决策权和经营权的分离成为必然趋势。对于大企业,决策层与执行层的运行规则是不一样的。重大决策要集思广益,集中集体智慧,强调制衡,不能搞一个人负责制;执行性事务要提高效率,令行禁止,下级服从上级,不能相互掣肘。因此,大企业的决策权和执行权应该分开。决策、执行和监督职能分离,既是大型企业适应现代市场经济条件下专业化分工的需要,又是克服高级管理人员“道德风险”的重要措施。
二、“一人负责制”的弊端
如果大型企业对个人的依赖程度太高,体制保证程度太差,结果必然是“其兴也勃焉,其亡也忽焉”,赶上一个好的经营者,企业一下就上去了,赶上一个不好的经营者,企业就要往下走,直至把这个企业彻底搞垮。
大型企业实行“一个人负责制”,带来的问题还有:一是无法建立制衡机制,“一把手”权力过大;二是“内部人控制”,内部人排斥外部人;三是难以解决好“接班子”的问题,不能保证把最有经营才能的人放到经营者的位置上,无法用更优秀的人代替原来的经营者。
近些年大型国企“一把手”出问题的不少。例如从2004年起来,齐鲁石化公司两任董事长先后“落马”,共有20多名干部及职工被查处。
更典型的例子是,2004年11月29日,在新加坡上市的中航油公司因为投资石油金融衍生品亏损5.5亿美元,决定向新加坡高等法院申请破产保护。中航油公司在新加坡注册成立,其治理结构完全按照新加坡上市公司的监管标准建立,2004年被评为新加坡最具透明度的上市公司,受到媒体和投资者的推崇。中航油公司失败的主要原因是“一人独大”,个人权力得不到有效制衡,有章不循,违规操作。
据统计,美国《财富》杂志公布的2005年世界500强企业,经营时间超过100年的“百年老店”约350家,绝大多数从事制造业和服务业。只有高科技类企业经营时间较短。这说明,我国企业进入世界500强,大多数需要几十年甚至上百年的时间,需要几代人甚至十几代人的持续努力。
所以,大型企业的基业常青,必须建立在一个可靠的体制基础上,保证决策、执行和监督的科学性和有效性。关键是三个核心问题:一是选人要适当;二是决策要科学;三是监督要到位。要让懂得如何选人的人来选人,让最有决策能力的人来决策,让最有监督积极性、最有监督能力的人来监督。
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