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本土化等于全球化


□ 陶 兵


上海总监是我得力助手

廖先生凯德置地中国控股集团企业服务/投资开发总经理国籍:新加坡
“本土化=全球化。”我是新加坡人,我们的财务总监是上海人,我们有来自各地的员工,大家都在凯德追求事业发展。
我们集团在全球29个国家和81个城市都开展了相关业务。在企业全球化扩张的进程当中,我们实施与本地接轨的政策,强调员工的本土化。目前,在上海凯德置地有将近350名员工,其中90%是本土人才。作为一个坚持“本土化”和成功实现本土化管理的新加坡企业,我想我们企业更注重的是实效。在选用人才的过程中,我们对于国籍所在、是否拥有洋文凭并没有硬性要求,而是强调“合适”。我想,实际工作能力和工作表现才是企业选用人才的最重要的标准之一。现在越来越多的企业开始进驻国内市场,但真正实现本土化的企业却不多,为什么我们的“本土化”如此成功?我想这与企业文化和管理层的想法都是息息相关的,因为注意到了国内的市场很大,看到了诱人的“机会”。比如,在新加坡,一年房产的成交量为7000套左右,但是单单上海就可以成交20万套。如何来抓住机会?我想,只有深入市场、合理运用本土人才、降低成本才是企业制胜的关键。当然,行业不同,本土化的时间长短和战略方法也不尽相同。一些企业仍处在过渡阶段,要真正实现本土化还需要一个过程。

外企人才本土化的难题

王先生某外企HR主管户籍:上海
从2000年以后,外企人才本土化的现象渐趋明显,中下级员工甚至中高级的管理层基本由本土人员构成。虽然在沪的各跨国企业都挂着外籍牌子,但是进入公司,举目望去,基本都是本地人的面孔,工作语言也是沪语。
从个人角度来看,跨国企业人员的本土化有一个好处:在交流上,在对一些社会惯例的理解上,本地人员都能非常自然地了解,并且比外籍人员具有更为便捷、有效的处理能力。而从专业能力来说,随着与国际的接轨,外籍工作人员相比本土人员的专业优势越来越不明显,而其高昂的成本也促使很多跨国企业放弃使用外籍人员。
对于外企来说,很重要的一点就是培养自己的员工,并让这些员工为企业发挥最大的作用。但是,在上海,大量的本土人员在接受完培训后,都会因为收入等原因跳槽,离开企业。这种情况数量过多,使得有培养自身员工习惯的外企不得不直接聘用有经验的本土职员,而不再培养那些刚出校门的学生。久而久之,本土的有经验的工作人员就越来越少,而大量的毕业生因为找不到工作而失去了成为真正的人才的大好机会。这种现象,目前暂时很难改变。

洋文凭前我选择放弃

阿杰待业国籍:加拿大
上海某知名大学研究生毕业的我本想在上海大展拳脚,好好干一番事业。但如今,已过而立之年的我却要面对另一个开始,这多少让我和我的父母意外和感伤。毕业之后换过几份工作,最后一份是在一家软件开发公司工作将近2年。2年的工作经历起伏不大,但也最终让我对升职死了心。论能力,我实在不认为自己比那些香港、台湾同事差。相反,由于对本地市场的熟悉,我的工作业绩和业内人际都比他们要好。但是论学历,就算我是名牌大学研究生毕业,在外企里也始终比不上那些“洋”文凭。眼看着自己有能力胜任的职位再次被人抢去,我开始灰心丧气。后来,由于几个国外的朋友和我联手做生意,我就下定决心辞了职。再后来,本想出国散心的我就决定移民。关于本土员工在短期内没有办法得到真正提升的这个趋势,我是深有体会的。眼下,越来越多的本土员工开始进驻外企,也有更多的本土人才担任了管理岗位。但是,关键职位还是掌握在香港或台湾人手里,掌握在那些拥有海外学历和工作经历的人手里。我想,短期内这种现象没法得到改变。而对我来说,我再留洋去拿文凭也意义不大,所以我选择放弃。我想,一些只拥有本土教育和工作经历的人才在外企的上升空间是很有限的,这些问题的关键都在于本地教育和现实的脱节,也在于国外公司对国内教育质量认识的偏见。我希望总有一天,本土人才可以不再伤心。当然,坚持不懈地努力也是我们不断自我改善的前提。



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