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通用公司如何培养企业家


□ 王 雪 李跃新


通用公司如何培养企业家图片1
培养企业家重要的是实践,是创造易于企业家生存的环境,而不只是创办若干正规化的学校。学校充其量只能传授给学员管理的技能和知识,培养出一些管理专家,但很难培养出具有冒险精神和创新意识的企业家人才。
世界著名的通用公司GE人力资源总监是这样总结通用的经验的:“推功GE不断向前的是管理制度本身。GE创造了很多优秀的领导人。最近有人告诉我,说是《财富》500强公司中的168家公司的CEO曾经在GE工作过。连我都有点惊讶。我知道有一些人曾经在GE工作过,但没想到有这么多。但我认为主要是我们的制度早在20世纪50年代就已经被写进了教科书。这是一个优秀的制度。我认为,继续培育和发展优秀的人才,不容忍平庸,已经成为所有人对GE的期望。”中国目前最缺乏的是这种选用优秀人才的制度和环境。有时制度是好的,执行起来就变了味,把平庸人选到重要岗位,还说是择优录取,选的领导是优秀的、胜任的。为什么我们不容易选拔和培养出优秀的企业家?关键是缺乏一种使每个人都有机会脱颖而出的环境和有利于企业家成长的机制,这就需要我们转变培训理念,建立科学的企业家培训机制并营造一种有利于企业家脱颖而出的环境。
在GE的110年历史中,总共只有9位董事长。这对于一家产业公司来说是个骄人的纪录。GE的几位杰出领导人:欧文·杨、杰克·韦尔奇和杰夫·伊梅尔特,都是从GE开始了他们的职业生涯。GE给了他们很多机会、培训、挑战,并最终把他们培养和历练成世界知名的企业家。
GE以及为数众多的CEO们的培养和成长路径大体都经历了如下几个阶段:
第一阶段是进入某一领域的头5年。首先,他们都在自己的技术领域取得了成功,他们很深入地了解这个行业,了解其复杂性,而且都在与此相关的工作中获得了一定的成绩,而这正是GE在他们的初级发展培训项目中提供的。其次,他们会接受具有挑战性的工作任务。做一项具有挑战性的工作,它培养了他新的能力,一种从事他以前从未做过的不同工作的能力和自信心。第三,为他们提供早期的领导机会。GE在第一阶段就为那些初出茅庐的、未来可能成才的企业家们提供诸如“财务管理培训”“技术领导项目” 以及“6个西格玛质量标准”的培训。
第二阶段是进入本行业5~15年。此时他们已拥有了对一个团队的管理责任。他们对整个机构的业务有广泛的参与并且有机会接触重要人物,有机会同他们所仰慕的高层人士----他们心目中的“榜样”进行面对面的交流。在这一阶段,GE的培训项目包括“新经理发展课程”“中级培训项目”“中级经理课程” 以及管理技术、策略和技巧等,力图让这些受训的经理们成为真正的经理。对于授课,GE利用内部管理人员教授课程,而并不总是依赖于职业教师。公司内部的经理就经常授课。每次课讲两到三个小时。在这一阶段,还给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务,目的是培养他们跨越职能部门处理问题的能力。
第三阶段使他们成为该机构的决策者。在这一阶段,受训者们已对工作负有全权责任,同时他们已有了广泛的个人关系网络。换言之。他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网。此一阶段,GE的管理学院设置了“高级经理发展课程”“商务管理课程”“高层管理人员发展课程”,这三门课程是GE最高管理人员的发展课程。每门课都为时三周半。在纽约的克劳顿村举行,也就是公司的管理学院。在杰克·韦尔奇担任CEO的20年中,学院举办过280次此类课程,他每次都参加了授课。只有一次例外,是因为他住院,刚做完心脏搭桥手术。每次讲课,他都要讲两到六个小时,教授领导能力。此外,GE还用顶级培训项目等培训方式来帮助学员学习和自我发展。
总的来讲,GE培养领导人的成功之处在于:首先是招募杰出人才。他们全方位招募最优秀的人才为公司服务。其次,GE创建了强有力的业绩文化,强调业务结果,并创造了一种优良的机制和环境,让优秀的人才脱颖而出。GE每年提升评估中最优秀的20%,也奖励中间的70%,只是对他们的奖励没有那么大或者提升得没那么频繁。最差的10%,给他一个改善的机会,如果还没有起色,就要走人。第三,强调共享的价值观。GE不断教育人们,诚信、业绩和追求变革。第四,提供优异表现的机会,提供富有挑战性的工作岗位和挑战极限的机会,让人们去从事更多更重要的工作,让受训者有出人头地的机会。第五,通过有序的程序来进行业绩评估和升迁前景评估,进而奖励最优、淘汰劣者。第六,培训和岗位锻炼紧密结合,相应的岗位有相应的培训,并且培训必定是行之有效的能解决实际问题的培训。
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