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总裁的七大挑战


□ 白万纲


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身为总裁,肩负着企业兴衰的重任,责任之大众所周知,然而挑战也无处不在。
研究企业兴衰,首先必须研究总裁们面对怎样的挑战,以及面对这样一些挑战的时候,他们将采取一些什么样的方式来应对。
就根本意义而言,总裁面对的挑战来自于企业的不确定性——怎样协调企业及其不确定性,怎样从不确定性之中通过寻找到更多的商机,来探求企业生存和壮大的更多可能性,是总裁最根本的挑战。
这样一些挑战来自于七个方面:

挑战之一:
怎样实现企业的长远增长

任何企业家最梦寐以求的事情,就是企业得到长远增长。长远增长是一件非常奇怪以及不平衡的事情。在很大程度上,它是一个奇迹,是一个偶然。而不长远、短暂的生存,则是必然。那么,为什么实现长远增长是如此困难?实现长远增长应做到哪些方面的配合?
从企业本身的角度出发,长远增长就意味着现金流的越来越大、越来越稳。企业内部的产业之间,构成一个增长的序列。当前一个产业的增长将到尽头,另外一个产业的成长期乃至于青春期才刚刚开始,企业的增长就是在一连串的波动当中逐渐地走向成熟。
无论如何,企业的增长有一条经验曲线,这个曲线表现为起初的增长是平缓,然后,企业增长在经过一段时间的积累以后,这个曲线会慢慢地变得高一点。到最后,曲线会陡然升起,也就是说,企业内部聚集了足够多的能量和经验以后,这个曲线开始变陡。紧接着就开始出现了一些震荡,也即它开始出现忽上忽下地波动。所有的研究证明,在随后的起伏曲线中,一个企业的生命很容易终结,也可能发展成为一个百年企业。所有的百年企业都在波动,只不过波长要长一点,起伏的幅度没有其他企业那么大。

挑战之二:
怎样确立企业的发展方向

这里,涉及在中国争论了很多年的一个问题:专业化还是多元化。
我们都知道,在监管、法律环境、市场秩序等方面还未达到一个高度之前,多元化企业的影响力要大得多,它像八爪鱼一样渗透到经济生活的各个领域,如果企业有足够的组织智商来汇集、理解这些领域里的资讯的话,其适应性会远远超出专业化生存。
有多种证据显示,中国企业目前面临的商业环境和政治环境更支持多元化发展。东方集团的张宏伟认为,中国的政策每年都会发生一些波动。这就会震荡式地使一些产业的原有周期发生跳跃,产生一些突如其来的新的商业机会。而企业家的主要任务,就是抓住这样的商业机会,使它变成现实的商机。

挑战之三:
怎样建立企业的竞争优势

我们已经发现,长期竞争优势是企业一连串攻击波形成的,也包括一些短期优势的叠加。
短期的竞争优势,是由企业发起的一连串的相关或不相关的活动,而这一连串的活动,构成了企业在一个较长时间的竞争优势。这些活动是如何被企业战略采纳、并组合实施的,无疑是现代商务活动中最令人吃惊和迷惑的部分。尽管战略家们一直试图找出在这种复杂的群体智力活动背后,到底有怎样的驱动力和行事方式,但多半是徒劳无获。
如果一定要把这种挖掘、安排、发起一连串活动的能力,说成是核心竞争力的话,那也许可以说是企业的组织智商,就是这个企业可以聪明地从周边的商业环境里面汲取能量,构筑它的优势。
也许可以我们从搜狐的复苏、张艺谋的造势等等案例中,看到这种情形的最佳注解。

挑战之四:
怎样培育新的市场和客户

创业是一个创造性赌博的过程,很难说谁会做得更好,也没有章法可循。但仍有一个永恒不变的基本原理:这是一个企业家和看不见的市场、未来的人性、未来的商业行为较劲的过程。
在原先根本不存在的市场上面,英特尔打出品牌,事实上是没有意义的,但是,英特尔使它变得有意义,变成了对民众和普通消费者的一种诉求。然后,这样一个商业行为反过来又影响了终端电脑组装商几乎所有的商业行为。
本来,原料对终端消费者的决策并没有重大影响。杜邦将一个纤维的原料塑造成一个品牌莱卡,变成一个重要的商品。在原料甚至比终端产品还重要的情况下,这样一个行为就必将影响终端消费者的决策,进而出现了一个新的、看不见的市场。
新奇士(SUNKIST)也是同样的例子。它将农产品通过农业协会创造出一个品牌。这个品牌将原来的某些农产品和带有新奇士品牌的农产品严格地区分开来,创造了一个新的市场。
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