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洗脑与企业文化


□ 耿会宾



洗脑企业天天教育员工,却不知建立双赢的企业文化的要义是教育雇主、教育上司。
企业文化是一个很难写的题目,因为几乎每个爱想点事的人都各有一套关于企业文化的理论。要想写得让大家看了觉得有道理,并进而放弃自己原先的理论,的确不是一件很容易的事。
先来看企业文化的教科书定义。MIT的施恩(Eegar Schein)1992年的《组织文化和领导力》一书是迄今为止有关这个话题的权威:文化是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时习得的、成体系的一系列基本预设(Basic assumptions)。这些预设在实践中卓有成效,所以被认为是正确的,被当作解决问题时正确的感知、思考和感觉(Perceive,think and feel)的方式教给新成员。他还有一个著名的说明文化的三个层次的睡莲模型(Waterlily model)——水面上的花和叶是文化的外显形式,包括组织的架构和各种制度、程序;中间是睡莲的枝和梗,是各种公开倡导的价值观,包括使命、目的、行为规范等;最下面是睡莲的根,是各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。简而言之,企业文化是基于预设的价值观,这些价值观产生制度、约束行为。
企业需要文化的根本原因在于,各种理性控制制度很昂贵,而且永远无法百分之百地涵盖员工的工作行为,在知识密集型企业尤其如此。所以,需要企业文化这个塑造人的行为方式的软性工具。
施恩定义的企业文化要解决两个问题,一个是适应环境,一个是内部团结。与此相关,文化约束人的行为也有两个维度,一个是技术性的维度,解决的是怎么去做、怎样做才对的能力问题(Capability);第二个是社会性的维度,解决的是愿不愿意做的主观能动性的问题(Motivation)。前者往往与企业所处的行业和企业的战略密切相关。例如,谨慎在银行业是美德,而在高科技行业可能就更需要勇于冒险创新,有时宁可犯一些错误。又如,快餐店需要按照培训指南招呼客人和建议菜单,但在高级餐馆就不宜这样机械地应对客人。
企业文化的技术性维度虽然重要,终究是有规律可循的,经过一段时间的实践就能总结出来。企业文化问题的重心和难点往往在其社会性维度:解决员工的积极性和主观能动性的问题。情绪高涨、热忱主动的员工和“60分万岁”、想尽一切办法保持最低努力程度的员工对公司业绩的影响区别之大,是怎么强调都不过分的。有人举了一个银行接线小姐的例子。首先,客户来了一个电话询问当日汇率,小姐热心地、不厌其烦地解答,然后问:我们银行有换汇业务,先生需不需要换汇?将电话转到换汇部门,该银行得到一笔换汇的业务;换完汇,小姐又问,先生需不需要投资?将电话转到投资部门,该银行又得到一大笔投资的业务。接线小姐在很多公司都是很低层的工作,尚能这样影响公司业绩,遑论其余。 ......
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