互联网 qkzz.net
全刊杂志网:首页 > 企业管理 > 文章正文
刊社推荐

洗脑与企业文化


□ 耿会宾


洗脑与企业文化图片1
洗脑企业天天教育员工,却不知建立双赢的企业文化的要义是教育雇主、教育上司。
企业文化是一个很难写的题目,因为几乎每个爱想点事的人都各有一套关于企业文化的理论。要想写得让大家看了觉得有道理,并进而放弃自己原先的理论,的确不是一件很容易的事。
先来看企业文化的教科书定义。MIT的施恩(Eegar Schein)1992年的《组织文化和领导力》一书是迄今为止有关这个话题的权威:文化是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时习得的、成体系的一系列基本预设(Basic assumptions)。这些预设在实践中卓有成效,所以被认为是正确的,被当作解决问题时正确的感知、思考和感觉(Perceive,think and feel)的方式教给新成员。他还有一个著名的说明文化的三个层次的睡莲模型(Waterlily model)——水面上的花和叶是文化的外显形式,包括组织的架构和各种制度、程序;中间是睡莲的枝和梗,是各种公开倡导的价值观,包括使命、目的、行为规范等;最下面是睡莲的根,是各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。简而言之,企业文化是基于预设的价值观,这些价值观产生制度、约束行为。
企业需要文化的根本原因在于,各种理性控制制度很昂贵,而且永远无法百分之百地涵盖员工的工作行为,在知识密集型企业尤其如此。所以,需要企业文化这个塑造人的行为方式的软性工具。
施恩定义的企业文化要解决两个问题,一个是适应环境,一个是内部团结。与此相关,文化约束人的行为也有两个维度,一个是技术性的维度,解决的是怎么去做、怎样做才对的能力问题(Capability);第二个是社会性的维度,解决的是愿不愿意做的主观能动性的问题(Motivation)。前者往往与企业所处的行业和企业的战略密切相关。例如,谨慎在银行业是美德,而在高科技行业可能就更需要勇于冒险创新,有时宁可犯一些错误。又如,快餐店需要按照培训指南招呼客人和建议菜单,但在高级餐馆就不宜这样机械地应对客人。
企业文化的技术性维度虽然重要,终究是有规律可循的,经过一段时间的实践就能总结出来。企业文化问题的重心和难点往往在其社会性维度:解决员工的积极性和主观能动性的问题。情绪高涨、热忱主动的员工和“60分万岁”、想尽一切办法保持最低努力程度的员工对公司业绩的影响区别之大,是怎么强调都不过分的。有人举了一个银行接线小姐的例子。首先,客户来了一个电话询问当日汇率,小姐热心地、不厌其烦地解答,然后问:我们银行有换汇业务,先生需不需要换汇?将电话转到换汇部门,该银行得到一笔换汇的业务;换完汇,小姐又问,先生需不需要投资?将电话转到投资部门,该银行又得到一大笔投资的业务。接线小姐在很多公司都是很低层的工作,尚能这样影响公司业绩,遑论其余。
大家都知道,有凝聚力的企业文化当然好(一般人说企业文化时指的就是有凝聚力的企业文化),难的是如何建立这种企业文化。中国企业搞军事化控制的多,做企业文化的少。稍微有点凝聚力的企业文化往往是洗脑的结果。新员工一进公司,满眼满耳、满天满地都是“奉献”、“拼搏”、“使命”、“事业”、“为国争光”等等,年轻人心头一热,确实也能全心全意地干上一阵子。企业进入高速发展阶段,这些处于“蜜月期”的年轻员工的比例很大,能掩盖很多问题。时间一长,聪明一点的员工往往就开始琢磨起来。琢磨的结果是,员工分化成几类人:一类人是慢慢理解了公司的“潜规则”,该投靠的投靠,该表现时表现,一步一步往上爬,慢慢进入核心圈子,人家吃肉时也能喝点汤;另一类人也会随机应变,不同之处是他们“生活在别处”,时时记住自己是在为履历表工作,时机一到,该闹腾就闹腾;还有一些看透的人则有点像员工中的知识分子,活干得不赖,就是不愿意折腰事权贵,喜欢发牢骚;剩下的人则没有想得那么清楚,只是觉得各种标语、口号、运动十分空洞,领导喊得凶、督得紧,就多干一点,领导最近心情好,管得松,就少干一点。虽然热衷于洗脑的企业还很多,洗脑一时也颇有成效,但我要提醒他们的是,千万不要低估员工对洗脑的免疫能力,不要期望靠洗脑洗出一个世界级的企业来。
如果洗脑是权宜之计,是短线,那什么是建立好的企业文化的正途呢?斯坦福大学的博奕论大家克雷普斯(David Kreps)1990年的《企业文化和经济学理论》一文以极简洁的数学逻辑回答了这个问题,其理论之美,与现实之丝丝相扣,令人叹服。与洗脑型企业文化截然不同,这里的前提是大家都是利益最大化的经济人。克雷普斯指出,建立企业文化的关键在于公司建立作为一个可信任的雇主的名声。这看起来是很简单的一条要求,但大多数雇主为了眼前利益,却往往做不到。最简单的例子是计件工资。雇主和雇员先定了一个价,比方说,10元钱一双鞋,简单得不能再简单的一个承诺。但实际上,当雇员们付出超常的努力工作,拿的工资超过了市场平均工资到一定程度时,比如一般工人一个月拿1000元左右,该工厂的工人能拿到10×200=2000元左右时,雇主会面临背叛自己承诺的极大诱惑,降低该计件工资。比方说,降到7.5元钱一双鞋,雇员一个月拿7.5×200=1500元左右。原因很简单,门口有的是排队等着拿一个月1000元工资的工人。企业的效益暂时上升了,但他付出的代价是他作为一个雇主的名声:他不再是一个可信的雇主了。雇员如果知道他不讲信用,以后碰到类似的情况就会消极怠工,少生产一些鞋子,将月收入维持在一个不让雇主后悔的水平。比方说,一开始就只生产150双鞋,拿10×150=1500元(这里的前提是工人有条件、有能力正式、非正式地组织起来)。比起雇员生产200双鞋、拿2000元的情况,雇主和雇员双输,该工厂的企业文化的凝聚力也不可挽回地降低了。
分享:
 

了解更多资讯,请关注“木兰百花园”
分享:
 
精彩图文
关键字
支持中国杂志产业发展,请购买、订阅纸质杂志,欢迎杂志社提供过刊、样刊及电子版。
关于我们 | 网站声明 | 刊社管理 | 网站地图 | 联系方式 | 中图分类法 | RSS 2.0订阅 | EMS快递查询
全刊杂志赏析网 2016