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东西方的不同管理艺术


□ 戴金珊

  一九八一年,美国哈佛大学和斯坦福大学两位教授合写的《日本企业管理艺术》刚问世,立即成了一本畅销书,并被一些美国著名大学指定为企业管理必读书。这本只有十几万字的著作所以不胫而走,是因为它通过东西方管理技能的比较,向美国企业界等提出了一个严肃问题:为什么日本这样一个人口十分拥挤、资源极其贫乏的国家,会在战后不长的时期内,使国民生产总值跃居世界第三位,会一个一个地夺走美国汽车、炼钢、造船、手表、照相机、家用电器等工业在世界上的优先地位?
  
  三个“S”对七个“S”
  
  多少年中,许多美国人对自己的管理理论和成绩一直十分自信,沾沾自喜。对于日本在劳动生产率和工作成果的进展数字,“先是不肯承认,继之,耸耸肩表示无可奈何”(第3页)。美国的管理果真已经尽善尽美了吗?美国在竞争中的失利果真没有挽回的余地了吗?《艺术》的作者以其新颖的模型证明:美国工业的一些方面输于日本,主要原因恰恰就在管理技能上,而不是别的。如果美国企业界正视这一点,总结历史上的经验教训,努力吸收外来营养,那么一定能扭转劣势,重振旗鼓。
  作者的模型认为:考察企业经营成功与否,可以用七个“S”字母开头的要素衡量。这七个要素是:战略(Strategy)、结构(Structure)、制度(System)、人员(Staff)、技能(Skills)、作风(Style)、最高目标(Superordinategoals)。战略,就是分配企业有限资源的计划或措施,是企业达到自己目标的大政方针。结构,即企业组织机构图所具有的特征,包括企业中不同职能部门的划分、企业实行集权或分权等。制度,表现为各种规定的报告和例行的程序,例如定期报表、会议形式等。人员,指的是企业内部人员的组成状况。作风,即主要经理人员在达到企业目标过程中所表现出来的行为性格,也包括企业的传统作风。技能,为企业主要人员或整个企业所具有的工作能力。最高目标则是一个企业灌输给成员的重要意义或精神价值观念。
  作者尖锐地指出:用上述七个要素来对照美国的企业,可以清楚看到,美国向来过分重视三个硬性要素(战略、结构、制度)的作用,而轻视了后四个软要素的作用。这种状态的直接成因,很大程度上是由于学术界对硬性要素特别注意。美国商学院几十年的努力,使“硬三角”的研究大大深化,人们对它的认识也更加深刻。这三种要素及其相互之间的关系较易于通过分析、定量、逻辑和系统进行调查研究,因而如果重视不同特点的另四个软要素,就被人说成是讲人情、“不科学”而不屑一顾。
  与美国企业不同,日本企业不但重视硬三角,而且不放过软四件。日本在引进西方管理理论的同时,不忘记提炼民族文化中的有益成分,加以折衷融合,使西方的唯理主义与东方的奇妙心灵主义结合得当。这样,日本的企业便拥有七个管理要素。
  
  吉宁气派与松下风格
  
  美日企业管理上的差异,在美国国际电话电报公司和日本松下电器公司的比较中,可以一目了然。
  于一九七九年退休的哈罗德·吉宁,曾经主管国际电话电报公司近二十年。任职期间,他取得的成就可以说是辉煌的:他使公司的年销售额由一九五九年的7.65亿美元,猛升到一九七七年的118亿美元;销售额对资产的比率由一九五九年的0.82增加到一九七九年的1.14。他的公司由此成为世界上最大的联合企业,所取得的利益也为美国其他企业望尘莫及。然而,他一退休,公司的营业便随之一蹶不振:在《幸福》杂志所举全美五百家最大工业公司中,虽然它的销售额居于第十一位,资产居第十二位,但净利占销售额的比率却降为第四百三十五位,净利占股东产权的比率更低到第四百五十一位。相比之下,松下电器公司的蓬勃发展并不因松下幸之助的退休而逊色。一九七九年,松下退休后的第六年,公司的销售利润率达到4.2%,几乎是西门子公司和菲力普公司的两倍;同年,公司每个职工平均销售额相当于许多竞争者(包括国际电话电报公司)的两倍。
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摘自:读书 1985年第02期  
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