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民营企业的治理结构亟待创新


□ 汪忠华 丁 辉


改革开放以来,民营经济的迅速壮大成为我国经济发展过程中的一大亮点。大量具有旺盛的成长活力和创新动力的中小民营企业,使我国经济保持了强劲的活力和持续的增长,并推动我国从以国有企业为微观基础的计划经济向以民营企业等多元化经济主体为微观基础的初级市场经济逐步转轨。目前,民营企业面临的一个严峻问题是:以治理结构为突出表现的制度建设不完善、不健全,严重地制约着民营企业的扩张壮大与可持续发展。

一、民营企业治理结构的主要特征

第一,家族制是我国民营企业的主流,“企业家族化”倾向十分严重。多数民营企业受家族控制,企业的剩余索取权与控制权高度集中于家庭。这就导致两个后果:一是企业法人财产与家族财产没有严格的界限,这种模糊的财产关系与现代企业“产权清晰”的内在要求不相适应;二是民营企业以家族为轴心形成了相对封闭的产权结构,这种封闭性使得外部投资者难以了解企业的资产、负债及财务等状况,造成民营企业在家族之外的物质资本动员能力相对有限,无法从根本上解决企业规模扩张与资本约束之间的矛盾。
第二,家庭化管理,创业家庭垄断着对企业的核心控制权。家庭成员普遍参与企业管理,并以亲缘关系为纽带在家族内部进行权利分配与制衡,企业缺乏民主的决策机制和完备的内控机制,创业者仅仅依靠个人的感性认识及经验来治理企业。在这种以伦理约束代替制度规范的管理模式下,企业的兴衰存亡在很大程度上决定于创业者的个人能力,而人治的随意性和不规范极易造成企业发展的不稳定和存续时间的短暂,导致“成也萧何,败也萧何”的结局。
第三,强大的家长权威,弱小的治理结构。创业者凭借家长权威,拥有至高无上的决策权和执行权,而“股东会——董事会——监事会”的治理框架普遍没有建立起来或者有名无实。因此,产生了严重的“二合一”问题,即所有权与经营权合一、总经理与董事长合一、家庭与企业合一。这种治理方式必然形成对“家长集权制”的路径依赖。事实也表明,虽然许多民营企业已经改制为有限责任公司或股份有限公司,但外在的法律组织形式并没有真正改变民营企业内在的产权结构、决策机制和家族治理模式。
第四,家族制的排外性与人力资本的激励不相容。民营企业发端于改革开放之后,至今不过二十余年,绝大多数企业还掌握在第一代创业者手中。但由于创业者生命的时效性和个人能力的不可继承性,使得民营企业与现代企业人力资本再生机制的内在要求相矛盾。另一方面,当管理才能在家族内部成为稀缺资源时,创业家族将不得不吸收外部人才参与企业治理。但家族的排外性以及对外部人的不信任,导致民营企业难以形成真正行之有效的激励与约束机制,无法为职业经理人的引进和正常行使经营权提供有效的制度保证。
第五,控制权转移的“世袭制”。家族是中国文化一个最重要的柱石,民营企业在某种意义上是创业者个人价值及创业家族利益的载体。因此,民营企业的控制权具有相当程度的不可交易性,民营企业的创业者在控制权转移问题上往往面临着难以突破的观念障碍。由于受到“肥水不流外人田”的意识支配,民营企业往往被局限在“子承父业”的封闭藩篱中。而且,继承问题引起的控制权转移,极易成为民营企业衰落甚至倒闭的导火索。因为家族成员内部的产权不清晰,往往会导致由于“分家而分企业”或“树倒猢狲散”的结局,影响民营企业的稳定与可持续发展。

二、民营企业治理结构创新的路径选择

民营企业进行制度创新,建立规范的公司治理结构,不能照搬国外固有的模式,也不能仅仅局限于现代企业制度的法律框架,而应该因地、因时制宜,着力塑造与民营企业自身情况相匹配的治理结构。
第一,在家庭成员内部明晰产权,逐步变单一、封闭的产权结构为多元、开放的产权结构。民营企业应在家族内部进行股份划分,尽快形成家族成员的退出机制,即家族成员淡出转化为投资者,同时把更多的利益相关者纳入到公司治理结构中来,使民营企业突破家庭的藩篱,实现家族资本与社会资本的有效融合,提高其在全社会范围内整合资源、利用资源的能力。
第二,要由家族化管理向专业化管理过渡,实现“企业家族化”向“家族企业化”的转变。民营企业要吸引优秀的人力资源,在条件成熟时初步建立委托——代理制,形成相对完善的“股东会——董事会——监事会”的治理框架和制度规范,解决目前的“两职合一”问题。杜邦、福特等著名跨国公司在发展过程中都经历了由家族化向非家族化的过渡,民营企业完全可以保留家族控股,但不能让家族成员过多地参与管理和决策,而应该让职业经理人进入管理层。不少企业已经意识到家族化管理的弊端并有所行动。
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