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如何成功“走出去”


□ 王志乐

  特约作者 王志乐

  包容、共享、责任是—种海纳百川、成己成人的胸怀,这也正是中国企业必须具备的软实力,是中国企业更和谐地融入世界产业生态的新姿态中国企业对外投资始于2001年中国加入世贸组织( WTO)之后,开始规模不大,2002年和2003年还不到30亿美元。 “人世”五年后,中国企业对外投资急剧扩大。最近四年来,中国企业每年对外投资都在600亿美元左右。 “人世”十年来,中国企业对外投资累计达到3124亿美元。中国跨国公司已经成为全球成长最快的跨国公司群体。我们为中国跨国公司迅速成长叫好,同时,也深感其走向世界的道路之艰难。

  四大挑哉

  “冷战”后全球市场逐渐形成,传统的跨国公司已经或正在转型为全球公司。它们适应经济全球化潮流,调整了全球战略,完善了全球管理和治理结构,强化了全球责任理念,从而大大提高了全球运营和竞争能力。相比之下,中国跨国公司刚刚走出国门,面临的是全球化时代新的竞争环境、新的竞争规则。中国跨国公司不得不从跨国经营一步迈向全球经营。

  中国的跨国公司往往面临以下几个方面的挑战。

  ——缺乏适应全球化发展的投资战略。

  《2011年世界投资报告》显示,进入世界最大的100家非金融类跨国公司排名的跨国指数平均值约为60%;进入世界最大的发展中国家跨国公司排名的100家公司的跨国指数平均值高达52.1%。中国九家跨国公司入榜,它们的跨国指数平均值是24.5%。中石油的跨国指数还不到3%。这种情况说明,在全球范围内配置资产、全球市场份额占有和全球人才使用等方面,中国公司与先进的全球公司差距巨大。其根本原因在于缺乏清晰、长远的全球经营战略和全球配置资源的能力。

  ——缺乏适应全球化经营的管治结构。

  上世纪90年代以来,全球公司的跨国公司股权结构出现了变化,海外股东逐渐增加,国际持股比例不断攀升。在公司治理结构方面,很多跨国公司都建立了真正意义上的国际化的董事会;在管理结构方面,不少全球公司已经从过去的中心辐射式管理调整到全球网络式管理。这种管理结构在集权与分权间取得了有效的平衡和协调,能及时应对变化中的市场。

  中国的跨国公司基本上还是以母国为中心辐射若干国家子公司的中心辐射式管理,很难适应高度复杂、快速变化的市场环境。

  ——缺乏适应全球化发展的责任理念。

  进入新世纪以来,全球公司强化负责任的商业行为,其承担的责任从过去的股东价值最大化,提升到包括股东、社会和环境责任在内的公司责任体系。这意味着,企业不仅为公司股东负责,也为企业所处的社会和环境负责;不仅为企业母公司所在国的社会和环境负责,也对海外投资目标国的社会和环境负责,即承担全球责任。

  企业的合规、反腐问题也越来越受到重视。它体现企业基本的商业伦理和文化,是企业的首要责任,是企业开展负责任的商业行为的基础。

  走向世界的许多中国企业,努力按照负责任的商业行为标准开展业务,但是,也确有一些企业违规经营。有的中国海外上市企业因财务账目作假而被迫停牌或退市;有的企业负责人因违反当地监管规则而被追究刑事责任;有的企业涉嫌通过行贿获得订单,被世界银行列入“黑名单”;有的企业因为企业安全事故或环保问题,受到当地民众批评。

  ——缺乏在高风险地区投资的风险管控经验。

  中国企业在海外投资经营的过程中接连遭遇突发事件。2012年1月27日,中水电29名员工被苏丹反政府武装劫持;四天后,又有25名中国员工被埃及部落武装劫持。连续发生的海外工人遇险事件,使得中国企业在受冲突影响和高风险地区投资的风险凸显。甚至一些重大项目也由于政治矛盾而被迫停止。中国最大的海外水电投资项目——中国电力投资集团在缅甸的密松大坝项目,即由于缅甸内部政治形势变化而在201 1年9月底被暂停建设。

  类似事件大都发生在“受冲突影响与高风险地区”,此类地区往往资源丰富,经济却不发达,亟待大规模开发。这类地区具有投资机遇,但其政治不稳和冲突不断,又给企业带来了极大的风险。由于过于依赖执政当局的支持,即只走“上层路线”,导致中国企业对当地的其他利益相关者的了解和重视不足,对投资所在地区的公共关系处理不善,使得中国企业及其员工很容易在地区冲突和政治矛盾中受到牵连。在高风险地区投资有效地控制风险,这已经成为摆在中国企业“走出去”过程中亟待应对的重要课题。

  成功之钥

  中国企业面临上述问题多数是缺乏经验所致。中国企业真正大规模对外投资始于最近四年。时间这么短,变化这么快,对外投资遭遇诸多困难和挫折并不奇怪。问题在于如何正视面临的挑战,借鉴国际跨国公司的经验和中国成功企业的经验,创新对外投资的理论与实践。

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