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大厦竖起的事业


□ 张 涛 向春林

  大连是美丽的。2001年6月,又一个美丽的消息属于了大连。当那块由辽宁省旅游局所授予的“优秀星级酒店”的牌匾被高高悬挂在大连民航大厦的墙上,伴随着一阵热烈的掌声,人们油然地把目光都聚焦在他的身上,他叫唐维礼。
  1988年10月,由中国北方航空公司与日本国大主房屋工业株式会社共同合资经营的大连民航大厦投入运营,当时的大连民航大厦可以堪称为大连市最早的三星级中日合资酒店。在大厦开业后的八年里,这里曾创造了辉煌,令人刮目相看,最高时年营业额一度达到6000多万元人民币,年利润达到1200多万元。然而,当历史的脚步迈入90年代后,特别是进入90年代的中后期,随着中、高档酒店的不断建成并投入使用,房价的不断下降,特别是受亚洲金融风暴及国内消费市场疲软等不利因素的影响,加之经营者主观上的对市场竞争激烈程度认识不够,准备不足,措施不力,大连民航大厦在激烈的市场竞争中所占的份额不论是写字间、公寓、客房都在逐年减少,年营业额也逐年下降,效益连续下滑,亏损额逐年增多,特别是98和99这两年,民航大厦每年的亏损额达1000多万元,酒店的经济到了危险的边缘。
  为了使大连民航大厦尽快摆脱困境,走出“低谷”重新在大连崛起,2000年5月一个鲜花盛开的季节,原为中国北方航空公司大连分公司科教处处长的唐维礼,受命担任了中日合资大连民航大厦有限公司党委书记兼任中方总经理,由此一个大厦竖起的事业摆在了唐维礼的面前。这是又一个失眠的夜晚,唐维礼经过多次脑际中思绪的梳理,终于捋顺出了一个大连民航大厦重新谋篇发展的方案。唐维礼认为:大连民航大厦要想在激烈的市场竞争中永立潮头,就必须转变经营观念,正确选择自身的目标、战略及管理方式,学会适应环境并抓住环境所提供的机会,来谋求自身的生存和发展壮大。
  有没有良好的经济效益,是衡量企业经营好坏的唯一标准,市场规律就是这样。没有经济效益,这个企业就失去存在的价值和意义。一个企业的党委,特别是合资企业的党委,中心工作必须围绕经济效益为中心展开工作。为此,唐维礼坚持以“三个代表”思想为指针,来抓班子,转变观念,增强市场意识。经过统一认识,统一思想,增强了班子成员的责任感和危机感,也增加了大家为实现董事会制定的减亏目标的紧迫感。在班子成员统一思想认识,转变观念的基础上,唐维礼又利用早会、经营形势分析会等形式,不回避矛盾,多次在会上讲明大厦面临的问题与困难,讲明大厦面对着市场严峻,负债、亏损包袱沉重和内部硬件疲软、银根较紧与改革攻坚热点显露的客观环境及不利条件,大讲董事会制定的减亏脱困目标,大讲企业效益与员工利益息息相关。经过这些宣传教育,对转变员工的观念,鼓舞士气,促进改革,抓好营销,保证安全等都起到了积极的促进作用。
  向着不适应市场竞争的组织机构、经营机制、管理手段、干部队伍开刀,用改革来增强企业发展的活力,从而来激活大厦经济的全盘。在实施机构改革和用人分配方面,唐维礼实现了创新,大厦内形成了一股强大的;中击波。他先后精简A级和B级部门机构8个,其中合并3个,撤消3个,委托外包2个,同时减少了正式员工34人,减少支出140多万元。与此同时,唐维礼又排除干扰突破往年只减员工,不减干部,干部“只升不降,只进不出”的怪圈,4个部门经理、副经理被降职安排,占同级的三分之一,8名主任和领班随机构改革被裁减,占同级数的17%。在营业一、二部合并及工程部和运输部合并中没延用干部任命制的旧办法,而是采取了竞聘上岗的新做法,3名部门经理落选,新人上岗,这在员工中引起很大的震动,激发了干部员工奋发向上的精神。在新成立的营业部中,唐维礼又采取了绩效挂钩的工资,使经营业绩有明显的提高,全部客房入住率在提高了15%的同时,营业费用却比上年减少了36.8%o ......
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摘自:经济世界
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