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爱多:爱多还是恨多


□ 王 群


爱多:爱多还是恨多图片1
爱多,曾经是中国VCD市场上最为响亮的名字。在它最鼎盛的时候,人们甚至只要一想到VCD,首先就会想起成龙领着一群人在雨中奔跑的广告,伴随着充满自信的画外音:爱多VCD,我们一直在努力!尤其是其两夺标王的壮举轰动了全国,成为中国民营企业史上最为经典的案例之一。
而这个案例之所以经典,并不仅仅是因为其迅速崛起,人们关注更多的也许倒是它迅速败亡。蓦然回首爱多的风雨之路,我们不禁会猜疑,在爱多总裁胡志标的心里,到底是爱多,还是恨多?

爱多多、恨多多

爱多,这个曾经在每个中国人的心里都并不陌生的名字,如今已经今非昔比。当年,爱多集团靠着广告宣传和降价两个杀手锏,迅速在同行业中脱颖而出。尤其是夺得1998年度“标王”称号后,名声鹊起,各大传媒爆炒爱多。配合“标王”而推出的由影视界巨星成龙拍摄的“我们一直在努力”广告片,已经成为中国老百姓耳熟能详的广告杰作,使VCD走进了千家万户。1998年,爱多达到顶峰的时候,销售额高达20亿,企业规模也从最初的几十人扩充成4000余人。短短不到4年时间,爱多就由偏居中山一隅的一家小厂迅速成长为国内电子视听产业中的一个知名企业,无论从哪个角度来说,爱多都创造了成长的奇迹。
然而,爱多的衰亡正如它的成功一样到来得异常迅速。是问题就总会暴露出来。爱多的迅速成功到它的迅速衰败不能不引起人们的深思。管理滞后包括管理理念的陈旧和管理手段的落后,这是我们大多数企业的通病。中国的民营企业家似乎更注重早日冲入中国百强甚至世界500强,却又没有做百年企业的打算,倒更像是参与了一场接一场的豪赌。
资本运营是近年来出现的热点词汇之一。海尔成功地利用少量投资来盘活破产的企业,通过资本运营加速壮大了自己的实力。反观三株,在收购了十几家药厂后,却把自己拖入了深渊。同样的出发点,完全不同的结果,这是为什么?原因其实很简单,海尔在投入少量资金的同时,更重要的是实行了先进的管理体制、企业文化。加强企业管理不是空泛的口号,也不能简单地照搬别人的现成模式,最重要的是必须以企业特点和所处环境为依据。在企业规模扩张的过程中,许多原本合适的做法会变得不合时宜,并开始严重束缚企业的更大发展,这就需要改组组织结构,更新、完善管理方式。
说实话,胡志标确实是一个商业奇才,他的市场直觉非常敏锐,他往往能在最短的时间里用最简捷的方式找到问题的症结所在。说到玄而又玄的品牌战略,胡志标认为:关键只有两个,一是找最有名的人拍广告,二是找最强势的媒体播出这条广告。据透露,爱多前后花在广告上的投入达到4至5亿,短短几年内靠投入巨额广告费换来了一个名牌,升起了一颗超级“明星”。
当然,爱多初期的广告效应是不可否认的。遗憾的是,爱多在专注于粗放低效的广告投资时,忽略了现代科学营销理论的运用,也忽视了内部管理基础的建设。管理的黑洞吞噬了这个年轻企业的大部分优势,并最终导致广告效应的丧失。爱多的成功正是来源于这种“造势”的经营方针,而其失败也正因为其过于迷信这种经营方针。忽视企业科学有序的日常管理,正显露了胡志标在经营上的短视。
一家高速运转中的企业所可能面临的财务困难是多方面的。有可能是缺少流动资金,有可能是无法筹集持续扩张的资本,还有可能是无法控制开支、库存和应收款,这其中的任何一项哪怕只出现短暂的失衡,都可能造成致命的后果。胡志标想出的向上、下游商家集资的办法可谓是一个天才的设想,可是后来,随着企业规模滚雪球般地膨胀,新的融资渠道始终没有打通,最终造成企业对商家的资金依赖性越来越大。在2亿保证金到位的时候,爱多就完全有能力和资格与金融商达成某些融资上的契约,为公司的财务均衡系上一根“保险绳”。其后,在市场销售额突破十几亿、企业效益和品牌效益盛况空前的时候,胡志标更有机会构筑他的财务保险体系。
据爱多旧部回忆,爱多的财务管理是十分混乱的,甚至连胡志标也不知道自己到底有多少钱。正如记者孙红玉在《风雨爱多》中曾描述的:“胡志标几乎不知道自己有多少钱,也不晓得自己欠了多少外债。他平时很少跟财务部门研究付款方面的轻重缓急,还常常把账上的现金当成利润。在经营活动上大手大脚,成本控制观念差。在爱多的人才结构上,胡志标大开门庭,广纳俊杰,旗下营销广告人才济济一堂,可是惟独没有一个擅长融资和资本运作的人。”
实际上,对于爱多的发展,胡志标还是有一些警醒的。作为一个过渡性产品,胡志标已经看到了VCD的暗淡前景,很想找一个突破口。但他不是向替代产品DVD进军,而是转而向其他领域进军,如彩电、电话、音响等行业。这种多元化发展战略不是不可行,但它必须具备三个条件:一是企业的管理足够成熟,能控制非相关领域的市场;二是品牌有足够的号召力,能迅速突破障碍进入市场;三是企业必须拥有足够的资金实力,能支撑多个行业产品的同步发展。而爱多在这三方面条件均不成熟的情况下贸然前行,其结果是可想而知的。
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