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错误越多,学得越快


□ 张 路



1.塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素,许多都是在初期形成的。在发展初期,公司还处在风险颇高的阶段。这时,戴尔会甄选具有高度冒险性格而又善于灵活变通的人。在财务、制造、信息技术等方面,戴尔会延聘专业人士负责。只要聘用了优秀人才,一旦他们有所作为,就会带进更多的优秀人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式思考问题。戴尔常问:“完成这件事情最有效率的方式是什么?”如此一来,戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性,这种做法也提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者,是截然不同的两回事。所以,戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员,其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
2.在一次电脑展中,戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。在毫无思想准备的情况下,戴尔迅速成为众人的焦点,这全是因为戴尔制造的机器在竞争中拔得头筹。戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页,一跃成为封面故事的主角。
3.库存流通不仅是致胜的策略,更是必要的措施。它有助于抑制原料的快速贬值,而且现金需求较少、风险较低。
4.不管在哪一个产业,都应该及早找出潜在的问题,然后尽快修正。另外,在发展的过程中,应尽早让顾客参与,因为他们会是你们最棒的意见小组。对于他们的各种意见,你不但要尽早倾听,而且要仔细倾听。
5.和竞争对手比较起来,5%的获利确实不算太高,甚至有点偏低。但竞争对手的成长率却始终不及戴尔。戴尔觉得,在发展过程中,戴尔需要的是一个成长策略,而非一个扩大利润的策略。
6.一旦现金流重新上轨道之后,便可以赚进利润,重新加快成长的步伐。因此,戴尔公司新的营运顺序不再是“成长,成长,再成长”,取而代之的应是“资金流通,获利性,成长”,依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式,就能一眼看出哪个项目营运不佳,进而视情况需要来相应地改变策略。
要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后,戴尔才明白,事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司,成为一家非常重视数据和损益表的公司。于是,数据和损益表就成为戴尔处理所有事情的核心。
7.能从错误和失败中重整旗鼓,最重要的工具之一就是沟通。
8.事情顺利时,没有人会思考:是什么方式促使戴尔成功?戴尔为什么会成功?相比之下,要想理清楚成功事件的因果关系,远比分析失败的原因来得困难。但戴尔做到了这一点,因此才跻身全球获利最高的公司之列。 ......
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