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文化融合:土鳖、海龟如何妥协?


□ 赵 波



在我国,众多企业特别是民企目前大部分已逐渐过渡到转型期,对人才的需求也呈现出与创业初期截然不同的特点。而随着新鲜血液的加入,企业又不得不面对一系列棘手的问题:这些人才来自不同的行业与地区,有着截然不同的文化教育背景、工作经历与个性特点,对新加盟企业文化的感知与认可程度也大不相同。

三种不同的文化取向

A集团公司作为东北地区著名的民营企业,在短短几年中积聚起以亿计数的雄厚资产。具有政府工作背景与经过实业熏陶的老板此时的目标已不仅仅满足于成为一家区域性知名公司,而是希望通过实业投资,向全国甚至是海外发展。
总裁将总部从长春迁至大连。总部的工作人员几乎全部由招聘而来。然而,由于缺乏人力资源资深专业人才与专业技能,未能根据集团战略发展需要进行可行的人力资源规划,导致其人力资源构成表现为“一老一少”配置失衡的鲜明特点。
所谓“一老”,是指四五十岁之间的管理层,基本来自于当地原国企管理人员与政府工作人员,其决策大多依赖经验与感觉,工作开展主要仰仗其宽泛的人脉与社会关系;所谓“一少”,是指二十多岁的年轻人,他们大多接受过正规的高等教育,思维活跃,渴望干出一番事业,虽然经验欠缺却乐于尝试。很显然,“少者”接受“老者”直接管理,公司缺乏的是一个能够承上启下的阶层。
总裁从一家美国投资公司挖来一名刚过而立之年的职业经理人出任常务副总兼业务总监。这样,就至少存在了三种不同的文化取向:以老者为代表的传统势力、以职业经理人为代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。

谁适应谁的文化

就集团的阶段性发展战略而言,大家很容易达成一致:对外,培育良好的公司生存与发展环境,海派经理将其总结为政府网络、媒体网络、专家网络、客户网络以及金融网络的建设;对内,一方面尽快从功能技术上完善业务分支以拓展公司的咨询与购并业务,一方面从组织机构与制度建设入手以保障公司决策的科学化及管理效率。
可是在具体的工作开展上,却产生了很大的分歧:海派经理更注重的是在操作层面,强调的绝不是集团某个个人与网络中的某一个人或者部门搞好关系,而是公司一种理性有序的长期经营行为;而老者们更为习惯的是个人之间的感情投资与交流,通过个人关系来达至工作上的便利与疏通——尽管事实证明这种方式就目前中国现状而言是卓有成效的,但这很容易导致本属公司的资源控制在企业内部某些权势人物的手中,而他们一旦离去,这些资源也往往一并流失。 ......
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