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文化融合:土鳖、海龟如何妥协?


□ 赵 波


文化融合:土鳖、海龟如何妥协?图片1
在我国,众多企业特别是民企目前大部分已逐渐过渡到转型期,对人才的需求也呈现出与创业初期截然不同的特点。而随着新鲜血液的加入,企业又不得不面对一系列棘手的问题:这些人才来自不同的行业与地区,有着截然不同的文化教育背景、工作经历与个性特点,对新加盟企业文化的感知与认可程度也大不相同。

三种不同的文化取向

A集团公司作为东北地区著名的民营企业,在短短几年中积聚起以亿计数的雄厚资产。具有政府工作背景与经过实业熏陶的老板此时的目标已不仅仅满足于成为一家区域性知名公司,而是希望通过实业投资,向全国甚至是海外发展。
总裁将总部从长春迁至大连。总部的工作人员几乎全部由招聘而来。然而,由于缺乏人力资源资深专业人才与专业技能,未能根据集团战略发展需要进行可行的人力资源规划,导致其人力资源构成表现为“一老一少”配置失衡的鲜明特点。
所谓“一老”,是指四五十岁之间的管理层,基本来自于当地原国企管理人员与政府工作人员,其决策大多依赖经验与感觉,工作开展主要仰仗其宽泛的人脉与社会关系;所谓“一少”,是指二十多岁的年轻人,他们大多接受过正规的高等教育,思维活跃,渴望干出一番事业,虽然经验欠缺却乐于尝试。很显然,“少者”接受“老者”直接管理,公司缺乏的是一个能够承上启下的阶层。
总裁从一家美国投资公司挖来一名刚过而立之年的职业经理人出任常务副总兼业务总监。这样,就至少存在了三种不同的文化取向:以老者为代表的传统势力、以职业经理人为代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。

谁适应谁的文化

就集团的阶段性发展战略而言,大家很容易达成一致:对外,培育良好的公司生存与发展环境,海派经理将其总结为政府网络、媒体网络、专家网络、客户网络以及金融网络的建设;对内,一方面尽快从功能技术上完善业务分支以拓展公司的咨询与购并业务,一方面从组织机构与制度建设入手以保障公司决策的科学化及管理效率。
可是在具体的工作开展上,却产生了很大的分歧:海派经理更注重的是在操作层面,强调的绝不是集团某个个人与网络中的某一个人或者部门搞好关系,而是公司一种理性有序的长期经营行为;而老者们更为习惯的是个人之间的感情投资与交流,通过个人关系来达至工作上的便利与疏通——尽管事实证明这种方式就目前中国现状而言是卓有成效的,但这很容易导致本属公司的资源控制在企业内部某些权势人物的手中,而他们一旦离去,这些资源也往往一并流失。
由于工作方式方法不同所导致的海派经理与老者们的芥蒂遍布于工作的方方面面。海派经理急于要建立一系列的标准规范;而对于老者而言,他们更为习惯的是一种约定俗成的习惯规则而非量化的成文标准。

文化上的尖锐冲突

海派经理正在组织集团相关部门与资源雄心勃勃做着一系列大型项目的前期调研与准备工作。正是出于对公司缺乏能够承上启下阶层的忧虑,海派经理希望尽快提升集团里年轻人的实际工作能力,使他们在尽可能短的时间内能够在部门中独当一面,从而通过公司自身彻底解决人才断层问题。为避免越权,对于这些年轻人,在管理上海派经理从不直接过问,在业务上却毫无保留地全力倾情指导,或许正是这一系列做法让某些老者感到了自身地位的危机。
实际上,海派经理也意识到了工作过程中可能遇到的来自企业内部的阻力。然而,由于一直扑在业务上而往往无暇多顾。总裁回来,在总部全体员工会议上,却宣布了一个令大家都异常吃惊的决定:暂时停止一切进行中的业务,集团的主要精力先放到制度建设以及自身完善上来。
明确管理层次、清晰授权范围、通畅沟通渠道,这是职业经理进行有效管理的前提。然而这一切必须在制度的保障下进行。有这样一句话:文化是制度之母——制度的设立必须建立在文化的基础之上。对于中国许多企业而言,其劳心费力建立起来的所谓现代企业制度形同虚设。
这最终表现为文化上的尖锐冲突,而这种冲突的此消彼长就直接影响到制度的正常运行,从而使企业员工无所适从。企业一旦丧失了大家所公认确立的规范与标准,就将不可避免地导致公司管理与经营行为的混乱。

谁向谁妥协

海派经理的管理方法在这种文化氛围中的做法显得如此幼稚——合理却并不合情。
经过一段时间的所谓调整,海派经理的业务策略和所拥有的客户与公司现行经过修正的、老者们所坚持的业务思路已经迥然相异,尽管名义上他还是作为常务副总,实际上却已经难以对公司各部门实施有效的管理控制。
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