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老品类产生新品牌VS新品牌必自新品类



一直以来,我们没有把注意力集中在创建新品类上,而是集中在开发新顾客上。发现顾客的需求,然后通过比竞争对手更优质、更便宜的产品或服务来满足顾客的需求。大多数公司在市场营销的“适者生存”中是被动的旁观者。这些公司认为推出好产品并且为这些好产品提供优秀的客户服务就会获胜。于是,很多久经世故的公司借助耗费巨大的广告推出新品牌,完全忘记了品类问题。世界知名营销咨询师阿尔·里斯和他的女儿及工作伙伴劳拉·里斯在其新作《品牌之源》一书中,对上述传统营销做法进行了根本性反思,从人类商品的繁衍视向,详析了品类分化与品牌定位之道,给企业带来了全新的视野
设法从既成市场中分一块蛋糕,还是设法在不确定的新品类中创建一个新品牌,机会到底在哪一面?

机会不在品牌中,而在品类中

大多数公司通过“延伸”原有品类来涵盖新产品。这种做法是营销的最严重错误。
阿尔·里斯、劳拉·里斯:两位既是父女,又是工作伙伴,世界知名营销咨询师,位于亚特兰大的公司——里斯公司,为很多《财富》500强公司提供服务。

打造品牌的机会存在于开创新市场
如果你想打造一个强势新品牌,你应该想办法让你的产品或服务从原有品类分化出去。打造品牌的最佳途径不是追逐现有品类,而是创建一个你能第一个进入的新品类。
要打造新品牌,你就必须克服为市场提供服务的传统观点。你必须把注意力集中于创建一个新品类。可口可乐品牌价值是700亿美元。为什么其品牌会达到这么高的价值?不是因为这个品牌的推出是为现有市场提供服务。当时软饮料市场有乐啤露、沙士、姜汁汽水、橙汁、柠檬汁和其他调味饮料。可口可乐能发展成一个大品牌,是因为它创建了一个叫做可乐的新品类。
汉斯于1908年7月2日注册劳力士商标时,市场上已经有许多高价手表品牌。然而在普通人心智中并没有一个品类叫做“高价表”,这个品类中也肯定没有品牌存在,即使普通买表者隐约觉得可以花5000美元买块表。
劳力士开创了一个新品类(高价表)的认知,让一个新品牌(劳力士)等同于这个新品类,并且最终推动市场朝这个方向发展。在劳力士之前,高价表品类无足轻重。
红牛不是靠追逐能量饮料市场而成为大品牌的。不存在能量饮料市场。红牛之所以成为大品牌,是因为它开创了新市场并把这个新市场标称为“能量饮料”。
……
这些新市场是如何开创的呢?通过原有市场的分化。
在市场营销领域,时间的流逝创造的只是机会,它不会创造新品类。公司通过营销努力创造新品类。正因为如此,那些把所有精力投入在“满足顾客需求”中的公司会走向麻烦。
每年,美国的消费品生产商推出三万多种新产品和服务。那是推出又一个西南航空公司、又一个Google的三万次机会。在行业产品方面也是如此。美国公司推出了至少相同数量的新产品和新服务,也同样有相同数量的机会推出又一个Adobe、又一个联邦快递。这些新产品和新服务(以及与它们相关的品牌)中的大多数没有前途,因为它们的推出是为了服务市场而不是开辟市场。

必须成为新生品类的第一个品牌
新品类的第一品牌通常能留下深刻印象。成功的关键在于开创一个新品类,然后把你的品牌烙刻在那个品类上。
第一者创造领导地位。如果你的品牌是品类中的唯一品牌,你的品牌就必定是领导品牌。当竞争对手加入时,你的领导地位会为你的品牌建立更好的认知。
心智中的第一品牌能存活很长时间,并且能继续保持领导地位。可口可乐118年来一直是可乐第一品牌。通用电器102年来一直是灯泡第一产品。舒洁80年来一直是纸巾第一品牌。
当你的品牌是新品类的第一品牌时,它就被普遍认为是原创者和先锋。当其他品牌侵犯你的领域时,它们被普遍认为是模仿品。
领导地位的认知制造出一种强烈感觉,即你的品牌肯定是最好的产品。竞争对手的认知就差很多。第二层品牌为了扩大销量,常常被迫降价。在发展成熟的品类中,第二品牌或第三位品牌要在自己和领导品牌之间找到一个清楚的物理区别几乎是不可能的。
结果,大多数品类是由非常相似的产品构成,而领导品牌拥有主导性份额。第一者生存。
但假设你的品牌不是第一,假设你的品牌没有机会成为第一。在商业中,你可以把第二者生存的观念引申为“做领导品牌的对立面”。打造品牌的方式有两个。成为第一并把你的品牌打造成领导品牌,或者成为第二并把你的品牌打造成和领导品牌相对立的品牌。领导品牌的战略是什么不重要;无论它的战略合理与否,从根本上做领导品牌的对立面总是胜过抄袭领导品牌。
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摘自:传播 2005年第07期  
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