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可做的事很多 该做的事很少


□ 曾 鸣


每个人的人生感悟都是不一样的。比如说,我就特别赞同这样一个观点:可做的事很多,该做的事很少。
做企业实际上就是做选择,得陇望蜀只能是一厢情愿而已。从这个意义上说,选择正是战略的精髓所在。但是,我发现,很多企业家决策的基础却是“可做”而不是“该做”。这种思路不能说完全错误,但这种普遍存在的企业经营思路恰好说明了中国企业在战略缺位上的严重程度。
为什么这么说呢?
可做的事情确实非常多,企业家每天都能看到很多的好机会:这个行业发展速度很快,我有某项资源可以挤进去;那个产品刚刚出现,市场潜力很大,等等。但是,真正考虑到企业的长远发展,企业家就应该去判断到底该不该做:这个事情符不符合我们长远发展的目标,这个事情有没有独特的自身优势,这个事情是不是该我做而不是该别人做。这种判断同时还应包括很重要的机会成本概念,就是CEO在精力有限的情况下会不会捡了芝麻丢了西瓜。
目前,仍然有很多企业家在判断某个投资项目是否可行时,依据的仍然是“可不可做”,而不是“该不该做”。可做的理由非常多,诸如行业暴利、未来涨势。甚至连行业中的企业数量众多也能成为可做的理由:这么好的事情,为什么就不能多我一个?
以手机行业为例,多数厂商是在2000年“同时”发现手机的诱人利润,开始一窝蜂涌入。一两年之内,这些厂商凭借高超的“资源整合”和“运营能力”,建立了庞大的生产规模,迅速填满市场需求。2003年之后,手机市场需求逐渐饱和,一些缺乏长远战略能力的厂商,面对堆积如山的库存,陷入进退两难的境地。
从这一例子就可以看出,企业决策最关键的一点是:可做的事很多,该做的事很少。很多企业只看到自己拥有某些成功的必要条件,但却很少研究自己是否拥有成功所必需的充分条件。做成一件事情需要十个条件,你可能就缺两个条件。但当真正进入之后,你会发现,原来缺了这两个条件你根本玩不转;或者开始两年你可以赚钱,到第三年、第四年开始往里赔钱,最后你发现,赔进去的钱比原来赚的钱还多。
这也可以解释为什么很多中国企业的投资总是失败较多。因为企业最开始做的是可行性报告,真正投资进去之后才发现,这些可行性报告中漏掉很多其他的重要因素,这些因素可能是企业并不具备的,而钱早已花光了。在这种情况下,企业面对的机会不啻于一个个陷阱。
假如我们以“该做”来衡量多元化的中国企业集团,就会发现大部分业务都无法为企业贡献持续的核心竞争力。而这些业务也许会阻碍企业的进一步发展,因为维持这些看似发展良好的业务,需要付出不菲的机会成本,特别是CEO的时间和精力这样隐形的稀缺资源。企业家们往往没有意识到,在不断的犹豫和徘徊中,他们渐渐失去了真正属于自己的机会。
有所不为才能有所为,这个观点已被越来越多的中国企业家认同。然而,当机会出现时,绝大部分企业家仍然抵挡不住诱惑而跃跃欲试。 ......
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