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高级人才评估的五大误区


□ 梁开广



在国内,许多企业经常面临着高级人才储备不足的困境。究其原因,就在于招聘这类人才时,缺乏一个良好的人才评估机制,从而给后来的高级人才培养埋下了隐患。那么,企业在对高级人才进行评估时,容易产生哪些误区呢?

误区之一:重外在业绩、经验和大公司背景,不重内在能力素质

不少企业的老板经常采取人才“拿来主义”,还有些老板会特别青睐有海外或跨国公司工作背景的候选人,希望以此来弥补内部人员的不足。实际上这是相当不科学的。此外,因为职业经理人头上的耀眼光环,企业老板往往在最初忽视其在管理能力上的局限性。例如有一家民营企业在快速向国内外扩张的过程中引进了一位具有多年跨国公司管理经验的高级管理人员,而且她出色的英语水平更是该公司寻求跨国发展所急需的要素。一切似乎都匹配。但是她的原有能力比较适合于有良好品牌开拓市场的成熟公司,而不太适应制定新产品战略的需要,结果不到两年就提前结束了任期。
的确,有相关管理经验的人在工作上容易上手,通常也能带来成熟公司多年来行之有效的管理方法和经验。此外,高管人员的变更也可以给一些公司提供免费的广告宣传。然而,同样无可否认的是,这样的人也容易存在思维定势,而且比较傲慢,不容易与新公司的文化和团队战员相融合。事实上,许多著名的跨国公司,像世界四大会计师事务所在华招收新员工时,都更欢迎应届高校毕业生,正所谓“一张白纸好做画”。

误区之二:重挑选,不重使用

很多企业似乎始终面临着这样的尴尬局面:—直招人但又一直缺人。企业经常花大力气去寻找高素质候选人,甚至不惜抛出重金挖墙脚。而那些被众多企业角逐的“高级人才”,往往是外在业绩明显、是业界具有相当知名度的所谓“绩优股”,他们大多已经在多家猎头公司挂上号,待价而沽。正因为手上有许多选择,他们容易在工作不开心时考虑离开。事实上,在许多公司人才流动速度最快的正是这一类人。这一现象也导致一些企业对所谓的“职业经理人”敬而远之,不敢引进。这里面的原因,当然有职业经理人自己的定位偏差,以及缺乏职业精神的因素,但也从另一个角度反映出许多企业只注重挑选,不重视提高自身用人(培养、激励和授权等)水平的误区。

误区之三:只评估候选人,不评估公司文化和领导人的风格

这是在评估高级人才时最常犯的通病。不少企业尤其是处于创业期的中小型企业,常为人才频繁流动的问题所困扰,员工队伍走马灯似地换人会给企业的正常运作造成很大影响,公司老总或者感叹人才难求,或者责怪下属不能尽心尽力工作,隐约觉得有问题,但又摸不清症结所在,于是寄希望于招聘环节,甚至聘请专业评估公司提供服务。事实上,问题的根源还在老总身上。在创业初期,公司老总个人的领导和管理风格基本上决定了公司的企业文化,某些老总一味地把问题归结到外在原因,殊不知自身的某些风格和特点,如对人才不够尊重,不善于倾听,对员工寄予不切实际的期望,高高在上独裁式的领导风格等等,正是导致人才流失的“罪魁祸首”,也无法形成具有吸引力的企业文化。在这个时候,领导者自身的领导水平和领导艺术就需要进一步提高。首要的是对企业老总进行评估,帮助其了解自身在人才管理上的盲点,而不是舍本逐末把精力花在对候选人的评估上。 ......
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摘自:企业党建
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