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学微软,还是学IBM


□ 赵 颖


毫无疑问,富于创新与合作精神的人才是各公司的共同追求。但是,各家公司的“爱好”却各不相同。
微软更喜欢“聪明人”
比尔·盖茨认为,“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。具体地说,就是善于接受新事物,反应敏捷;能迅速地进入一个新领域,并对其做出头头是道的解释;提出的问题往往一针见血,正中要害;能及时掌握所学知识,并且博闻强识;能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决。这就要求员工具有很强的自学能力。因此,微软并不在培训上大量投资,他们提倡以边干边学和言传身教的方式培训新雇员,而新雇员则通过观察有经验员工的工作和“试错法”来学习。
IBM更看重实事求是
IBM第二代领导人沃森说:“最容易使人上当受骗的是言听计从、唯唯诺诺的人。我宁愿要那种虽然脾气不好,但敢于讲真话的人。作为领导者,你身边这样的人越多,成功的机率就越大。”IBM很重视员工培训,注重“人才培养,技能提升”,为员工准备了最完备的条件与最广大的空间来帮助他们实现自己的理想。
其实,两家公司在员工甄选和培训方面的差异与历史和行业特点有关。微软是靠软件开发起家的,而IBM早期做的是硬件。软件的更新换代速度远远大于硬件,这就使得微软在用人上必须“快”,等不及培训。所以,要选择那种“聪明人”。相比之下,IBM更需要有经验的员工,这对于硬件开发很重要。
从整体上讲,我国人才素质与国外相比尚有一定差距。对于中国的大多数企业来说,培养员工的“忠诚度”是老板们的一项重要任务。因此,我们在这方面应多借鉴IBM的经验,而不能像微软那样:当需要某类人才时,立即到市场上找现成的,最短时间就能担当某个具体工作。毕竟,美国的人员流动和资本流动都很快,发达的劳务市场使企业能以很快的速度找到合适的人才,而我们还远不具备这一条件。
如何用人
微软早期主要由软件开发人员组成,强调独立性和思想性。因此,赋予每个人最大的发展机会是微软的特点。“责任到人”表明公司非常重视人的作用,愿意给予员工充分的空间,发挥他们的最大作用和潜能。
而IBM彻底贯彻了“尊重个人”的经营理念,尊重人、信任人是IBM的第一宗旨。IBM认为,只有尊重职工、信任职工,充分发挥他们的聪明才智,才能使他们竭尽全力为公司服务、推动公司持续发展。
在企业生产经营活动中,一线员工最先了解市场的变化。如果不能调动他们的积极性,对企业是很不利的。尤其在国内这样一个相对饱和的市场上,企业往往会由于决策的高度集权而造成对市场反应的迟钝。吸收员工参与管理,及时听取一线员工的声音,“大象”才能翩翩起舞。
如何留人
大家都知道,微软是第一家用股票奖励普通员工的企业。微软员工可以拥有公司的股份,并享有15%的优惠,高级专业人员还可以享受更大幅度的优惠。因此,微软员工主要的经济来源并非薪水,而是股票的升值。有了员工拥有股票的比例比其它任何上市公司都高的优势后,微软得以把员工的薪水压得比竞争对手都要低。这种将员工的个人利益同公司的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法,具有明显的激励功效。
IBM的薪酬制度不同于微软。IBM首先主张论功行赏。所有的职员按照技能、贡献、领导能力以及对业务的影响力、负责范畴等客观条件,分为10个职能类别。不但把职衔和责任重新规划,更强调了技能对业务运作的重要性。其次是“加薪并非必然”的思路。薪资调整幅度取决于员工过去3年成绩的记录,以及是否拥有重要技能并应用于工作当中、员工对部门的贡献和影响力等因素。
这两套薪酬制度,都能很好地调动员工的积极性,又不失公平。而“工龄工资”在我国职工工资中是重要的一部分,激励效果当然会大打折扣。因此,目前国内很多企业开始实行弹性工资体系,即根据员工所掌握的技能付给报酬;建立可变工资体系,即在原来相对固定的基本薪酬上,根据个人或团队业绩来确定有条件的收入部分,以利润分享、收益分享、目标分享、小组激励等形式出现;完善非货币性薪酬体系,即采取社会奖励、实物奖励、旅行奖励等形式的非货币奖励。



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