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关于企业文化建设与制度创新的探索与尝试


□ 孙大治


关于企业文化建设与制度创新的<a href=探索与尝试图片1" />
企业文化建设是企业发展到一定阶段的必然要求,其直接目的是提升企业的核心竞争力,实现高效经营和可持续发展。如果把企业目标理解为生存目标、盈利目标、发展目标,那么企业文化建设所侧重的就是企业的发展目标和战略性追求。在企业目前的经营管理活动中,企业文化重视人的因素,强调精神文化力量,希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德观念,凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性,引导企业员工为企业和社会的发展而努力。企业文化体现为人本管理理论的崭新追求。
我国现阶段的企业,包括装修企业,一方面急需快速地成长,避免大起大落,很快被淘汰出局;另一方面,市场环境不利,企业物质基础单薄脆弱,经营管理水平不高,从业队伍综合素质欠缺。就装修企业而言,根据我们的体会,不可避免地面临以下情形:
1.行业历史相对年轻,积累不够。超过二十年历史的装修企业凤毛麟角,大量为近年来随市场需求而注册的企业。多数是有啥做啥,定位不清,发展目标模糊,生存仍是第一要务,无暇顾及战略目标。
2.行业性质相对感性(与土建相比较而言),设计风格、建材选择等主观成分大。近年来,各种规范陆续出台,但执行标准不够严格,主观随意普遍存在。
3.行业起点低。一是装修行业与土建、建材等行业具有一定的关联性,也有相当的依附性;二是整个社会到目前为止仍有重土建、重材料而轻装修的倾向;三是门槛低,大量受教育、受培训不充分的人员涌入本行业,大量游击队伍游离于行业管理的边沿;四是不少企业的资质与实际能力有较大的差异。
4.管理成本高。受特殊的市场环境和社会因素的影响,专业公司与项目之间有众多的力量和关系介入,使有效管理和利益分配趋于复杂和分散,不可避免地会增加许多不明朗的因素和不可预见的成本。
5.虚拟性、流动性较为明显。项目与项目之间存在非关联性,即做好一个项目与得到另一个项目并无直接必然联系,因项目而组建的管理机构及施工队伍具有一定的虚拟性、流动性。这就对企业管理的延续性和企业积累的有效性产生相当大的影响,容易产生投机意识和短期行为。
上述种种,有客观因素,也有主观因素。就客观因素而言,指望市场环境和行业规范迅速改变,显然是不现实的。只顾眼前利益,不顾企业的长远发展,当然也是非常危险的。众多同行的起起落落就是最好的说明。辉煌公司十九年的历练,让我们自己深切地体会到,装饰装修绝对是一个朝阳产业,尤其在我国,基本还是处于初始的发展阶段。虽然现实中比较混乱,但前景广阔,行业成长的速度也特别快,走向规范、有序是大势所趋。关键是企业必须在大环境中找到自己的生存位置和发展途径,尽可能摆脱恶性竞争,实现有效积累和良性循环,从而进一步实现永续经营。
以此出发,近几年来,我们在企业文化建设和制度创新方面做了一些有益的探索:
第一,我们把企业文化看作是企业的灵魂。企业因资本、因组织机构、因经营范围和相应的活动而存在。但更重要的,企业是作为一种以人与人的组合为基础的经营活动主体而存在,其经营行为最终都要人格化。也就是说,企业是人格化的企业。在这一点上,它和自然人没什么两样。因此,其行为方式、价值取向必须符合社会环境的要求。一是做到合法经营,用辛勤诚实的劳动来实现生存的目标和赢利的目标。二是在市场中发展自己,在成长中认识自己,逐步寻求有别于其他企业的最适合自己的生存方式,做到有所为有所不为。早些年,我们以“靠质量闯市场、靠管理创效益”赢得了口碑。近些年,随着市场分工的细化、客户要求的不断提高和行业整体水平的快速提升,我们重新提出“专业奠定实力、实力创造辉煌”来激励自身。三是在实现企业发展的同时,逐步实现企业生存的价值和意义。作为厦门第一家装修企业,“辉煌人”认为自己在行业中必须确立属于自己的重要位置,不辜负时代赋予的使命,为本地、本行业的发展做出自己的贡献,从而惠及社会、回报股东。也就是说,我们必须把装饰装修当作事业来追求,不光为盈利而盈利。企业与人一样,必须有理想、有社会责任感,有灵魂的统帅。
第二,我们把企业文化看作是激发企业活力的内在源泉。企业文化的核心就是以人为本,企业文化建设只有做足“人”的文章,才是抓住了关键。项目的成功与企业的兴衰,关键就是人。因此,我们反复强调“治企在人”。装修行业中的就业队伍有别于“产业工人”,受教育不充分,技术技能水平参差不齐,组织状态松散而随意。所有这些,都给企业的管理和工程的质量与安全及服务水平等带来挑战。这些问题带有根本性和长期性,如何对待和解决,出发点不同,途径和办法也就大有分别。企业文化的基本立场就是人本管理。我们认为,权力可以支配人,制度可以约束人,名利可以诱惑人。但如果缺乏对员工的真诚理解和尊重,那么员工就难以产生人格尊严和精神满足,积极性、创造性就会受到影响。企业不仅需要盈利,更需要发展。员工也一样,不仅需要工作、报酬和物质性的肯定,更需要尊重、成长和精神的提升。因此,我们的出发点就是要让企业的愿景与员工的愿景相一致。首先,经营管理者要有明确的人本管理意识。其次,要让员工获得合理的报酬,并为他们提供足够的培训机会和成长空间。只有这样,企业和员工才能在人本的轨道上获得共同的动力,把人才成本变成人才资源,把被动服从变为长期的主动投入。
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