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沃尔玛向“左”,家乐福向“右”


□ 晓 石


沃尔玛向“左”,家乐福向“右”图片1
当沃尔玛和家乐福这两个全球零售巨头在中国这个世界级的零售业市场“狭路相逢”时,他们都在努力尽快建立各自的竞争优势,上演一场世界级的竞争。家乐福就像一位“时尚女士”,而沃尔玛则像一位略显保守的“沉稳先生”,他们之中,谁更能赢得消费者的欢心?
住在深圳南油大道的刘静,每周末都要去超市买回一周需要的东西。家左边的沃尔玛商品质量有保证,而且每天低价;而右边的家乐福性价比更好,尤其是邮报商品。向左还是向右,这对刘静还真是个问题。

正面交火?

不知有意还是无意,沃尔玛和家乐福在全球布局上都尽量避免直接冲突。即便在南美两家商店有着零星“交火”,但那也绝对是“主角”和“配角”分工“默契”。在阿根廷,家乐福是市场领先者,有439家门店,而沃尔玛只开了11个门店;而在墨西哥,沃尔玛是绝对“老大”,拥有641家门店,家乐福只是市场第6名,仅有27家店面。即便是在沃尔玛抢占欧洲市场的时候,它也选择了“非家乐福”势力范围的德国和英国。但当两家在中国市场遭遇的时候,这一“默契”被彻底打破了。面对中国零售市场的巨大潜力,家乐福(不包含“迪亚”)的第44间店在北京开业,而沃尔玛在中国则拥有了39间门店。目前,他们已经在10个城市中展开了“近身肉搏”,而且这种状况随着这两个零售巨头在中国的加速拓展会“越演越烈”。
有趣的是,这两个巨头在中国市场的操作风格截然不同。例如,家乐福在拓展方面就更具有“冒进”性,敢打“擦边球”;而沃尔玛则中规中矩。在对待供应商上,家乐福不得不面对“千夫指”,而沃尔玛则明确表示不征收任何额外费用。在价格上,沃尔玛的口号是“天天低价”,而家乐福则是阶段性地宣传“超低价”产品。其实,所有这些只是他们不同的全球策略的中国缩影。
沃尔玛向“左”,家乐福向“右”图片2
规范化还是本地化?

沃尔玛认为,越来越多的购物者的喜好和习惯是趋于相同,所以,它店内绝大部分的东西都是标准化的。比如,深圳和哈尔滨的门店都根据总部采购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头。而家乐福则认为,每一个商店周围的顾客群都是独特的,它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。家乐福的CEO纳德甚至表示:“一个零售分店就是它所处地区的缩影,该分店必须适应当地的文化氛围。” 正是这种对购物者需求不同的定位,促使他们选择了完全不同的道路。家乐福更强调灵活性,它更多的决定是店长做出的。而这种灵活性的劣势就是增加成本,无法形成规模优势。所以,家乐福更看毛利率,而沃尔玛则希望靠规模取胜。家乐福提高毛利的最常用手段就是名目繁多的额外费用。把毛利低的名牌产品挤到角落,大张旗鼓地销售自有品牌或其他高利润产品也是其惯用手法。沃尔玛则希望从世界各地采购到最低价的产品。正是对规模和利润率不同的追求,导致他们在对待供应商态度上有天壤之别。家乐福为了增加额外费用,总是“把人逼到墙角,再稍给甜头”,强迫供应商就范。家乐福这样培训它的采购员:“要把销售人员作为我们的一号敌人;永远不要接受第一次报价,让销售员乞求;不断重复同样的反对意见,即使它们是荒谬的……”沃尔玛同样也有一套完善的采购系统。但它更多的是从购物者角度出发,研究怎么推广更受欢迎的产品、如何利用高效的信息和物流系统降低成本,从而做到“天天低价”。它先请供应商“省下”品牌推广费用,再次“降价”。另外,它对采购的内部控制非常严厉。在中国,它已经把好几名接受贿赂的采购人员送进大牢。“那天我惊呆了,法院居然把一个家电采购受贿案的公审放到了办公楼的大堂里,而且是在中午吃饭的时候。”一名沃尔玛的前采购员回忆。对待购物者最敏感的价格方面,家乐福的做法是定期利用邮报来宣传“超低价产品”,而沃尔玛则拒绝邮报,它所倡导的“天天低价”让你不会因为今天的促销后悔昨天买的商品。

谁是“审判员”?

关于沃尔玛和家乐福“孰优孰劣”的争论和“收购和否认收购”的传言,在全球范围都是此起彼伏。在中国市场,家乐福似乎凭借着门店数量的优势稍稍领先。为此,沃尔玛加快了开店的速度。而家乐福为了继续领跑,计划一个月开一家新店。零售调查专家尼尔森却警告人们:“目前,零售商关注的焦点在于门店数量的增加,但或许他们应该考虑回归到市场学的根本——如何让购物者满意。”尼尔森的董事长高恩评论道:“许多零售商在规模扩大以后,发现单店的销售额实际处于下降趋势。零售商实际上无法做到提供所有产品或者服务于每个人。所以,或许对他们来说,更应该考虑的是通过更好地满足购物者的需求而提高客单量。归根结底,只有赢得购物者才能赢得市场。因此,最重要的一点是如何在恰当的地点、恰当的时机以恰当的价格提供恰当的产品。”所以,购物者的满意度和忠诚度才是评判这两大巨头、两种模式在中国市场未来表现的最终标准。
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