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机遇与挑战中崛起,民营出版如何做强做大?


□ 杜 辉

  时至今日,出版行业的改革虽然缓慢进行,但总算没有止步,一直在前行。作为国有的出版社,通过行政以及资本运作,从组建出版集团,企业化转制,到上市等一系列的战略性整合,布局已经初见模型,大有泰山压顶之势。民营出版公司虽然有着先天的不足,但是这个商业化十分不足的行业可谓商业处女地,正在吸引越来越多的行外资本,不断有行外资本注资到一些具有一定特色的公司,不断有一定规模的新兴公司在开办。面对国有出版的强势竞争,民营书出版业也正在洗牌,调整幅度,深度已经在逐渐加大、加快。挑战与机遇并存,旧的、落后的小作坊正在逐渐被新兴的具有正规企业模式的新秀所取代。面对如此纷杂的环境,民营出版如果做强做大,也是业内所聚焦探讨的问题。以下简列几点个人观点,供同业朋友参考。
  一、人才战略
  人才一直是出版行业的稀缺资源,尤其是在民营企业。福利、待遇不高,发展空间有限,管理家族化,是众多民营中小企业的顽疾。如何引进人才、留住人才、使用人才是民营出版目前急需解决的问题,是民营出版能否发生本质变革的前提与根本。
  首先,需要打破的是家族化的管理模式,社会发展到现在阶段,已经是专业化分工的时代,仅仅依靠血缘关系来组成企业的管理层,并不能过多增加企业的凝聚力,生命力,反而会把众多的人才拒之门外。其次,管理上,急需引入职业经理人的概念,出版业的老板可能出身编辑,或者出身发行,相对来说有着某个方面的专业知识以及经验,但是这些并不能等同于管理能力,真正能管理一个企业,并且在发展上能有一定战略性的老板并不是很多。所以找专业的人才做专业的事情,如期是在管理上,是很多中小企业极为迫切的问题。但是限于意识落后,以及家族利益的局限性,很难真正放权,引进真正的职业经理人。再次,加大员工的福利、工资投入。目前大多中小企业在人力成本上强力压缩开支,有的是因为实力有限,有的则是主观吝啬,最后低工资待遇造成了用工难。一方面往往来的都是缺少业务经验、能力有限的新人,这样的企业一般不会录用;另一方面是业务老手,有相当资源、人脉的人不屑于小公司的低待遇。没有合格的员工,试问企业如果可以进行经营,如何生产合格的产品,如何有效地宣传销售自己的产品?所以加大人力成本投入,是中小企业需要正视的关键问题。
  二、企业经营的规范化
  目前众多民营企业,包含大企业大都是领导的个人式管理,缺少规范化、制度化的管理制度,众多决策往往是个人的随机决定,受限于个人的素质、能力、眼界,经营策略与管理制度也往往缺少科学性、连贯性、整体性。长此以往,将成为企业经营的一大隐患。
  1. 管理制度化:民营书业往往觉得自己企业小,不需要过多的制度管理,依靠领导本人的能力完全可以应付。但是每个人都有自身的局限性,在情绪波动,或者自身知识不能达到时,往往过多地掺杂了个人主观因素,不能合理地对待问题。所以不管企业大小,建立一套完整的管理制度,在权利的分配、运用上起到平衡作用,调动全体员工的主观积极性,发挥大家的智力,是中小书业发挥集体智慧,弥补缺少人才的一个可行办法。
  2. 经营策略化:目前民营书业,对于图书出版策划,企业发展,资金安排往往是随机性,短期性,临时性的,缺少一种长远的规划,缺少对自己在市场中的定位。很多时候,往往抱有一种赌博心态,碰运气的思想。反观成熟的企业,是有一套既定的经营策略、产品路线,在一定模式下运作每册图书,其中自然会有畅销、长销图书的涌现。通过建立正确的经营策略,会在一定程度上弥补企业规模上的不足,以及减小因为规模不足而造成的经营市场风险。
  3.明确发展方向,制定发展目标:民营书业目前生存形态十分尴尬。目前应该有几类主要的发展策略:
  ①一些有规模的大企业逐渐进行资本运作,寻求上市,如此在资金,规模上可以与国有的出版集团相抗衡竞争;②另一些民营公司,选择被出版社或者行业外的资本收购,或者是合并。以此来解决自己在书号资源,资金,规模效益上的诸多问题;③一些民营企业与出版社合资组成公司,但是限于法律法规限制,出版社是51%的绝对控股,此类控股方式对于众多民营企业是十分不利的,最后往往是股东权益纠纷,而产生分歧;④次一些的民营企业选择作为出版社的一个外编室,与出版社深度合作,长期定向供稿,但是如此企业失去自身发展的条件,甚至是放弃了销售渠道,渐渐成为出版社的附庸;⑤几家企业重组或者是联合以达到规模效益,以及利用彼此的某一方面优势,达到人力、财力、渠道、策划能力、稿源等的互补,整合,但是此类企业在股份占有,股东利益上很难平衡;⑥有自己的独特的团队,独特的经营理念、思路、市场方法,来扩大企业,进行资本积累,但是这类企业在人才制约以及管理规范化上也往往是问题重重,很难突破自我,且经营稳定性不足,容易受到市场冲击。
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