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大红鹰:将管理进行到底


□ 佟志强


大红鹰:将管理进行到底图片1
在脚镣与舞蹈之间

国有企业的管理,是“带着脚镣跳舞”。“脚镣”大致有两个:一是中国大部分企业和公共机构沿用的是经验式管理,并没有走上科学管理的轨道;二是在政企不分的体制下,国有企业有着太多的“婆婆”。而烟草企业,由于其人财物、产供销、内外贸的高度垄断性,更是“带着脚镣跳舞”!
必须明确“1994年的宁波卷烟厂”的意义所在:1994年,是中国改革开放的第16个年头。
1994年的宁波卷烟厂职工,正是用羡慕的眼光看着身边的兄弟姐妹、亲朋好友在民营、私营企业之间自在跳跃。他们埋怨着自己的当家人,羡慕着其它企业的各种待遇。这对宁烟管理者来说,真是太为难了:要在“干社会主义工作”与“拿资本主义工资”之间寻求中和之道。当然,也不能苛责员工。当科室人员数年如一日地拿着28.77元的奖金时,管理者要高效指挥这支队伍几乎是不可能的。
这就是“脚镣”。但只要你还想干点事,你就只能认同这样的现实:必须带上“脚镣”去舞蹈。
宁烟人“让事实说话”:带着“脚镣”不仅可以跳舞,而且可以跳出优美的“舞蹈”。“大红鹰”以区区9年时间完成中国卷烟市场从“新锐”到“主力军”的质变飞跃,年销量从当初的2000箱发展到2002年的12万箱,从当初小有名气腾飞到“中国驰名商标”、“中国名牌”的荣誉巅峰,宁波卷烟厂也从当初的近4亿元税利扩张到2002年的近36亿元规模。

在粗放与精细之间

万事开头难。1994年,宁波卷烟厂管理者正面临着一个新的起点。
对于1994年当时的情形,现任生产副厂长徐兆良深有体会:“那时车间乱透了,地上几乎没人清理打扫,车间地上有一层积泥,你可以用铲子去铲。工人坐在主任室里抽烟聊天,稍有不满就吵,工作安排不好也吵。到1993年,车间骨干走掉很多。三四百人的车间,光挡车工、保修工就调走三四十个。”
浙江省局对企业的诊断是:企业混乱的表象下是经营理念严重滞后!
以洪波、徐芳权为首的新班子,很清楚在当时的处境下自己究竟应该做什么:重复旧的东西只能得到旧的结果,宁波卷烟厂该到重生的时候了。
东风来了。难得总公司看重,将世界烟草巨头菲莫公司来浙加工业务交给了宁波卷烟厂。
与菲莫公司的合作对提升宁烟产品质量的意义勿庸赘述。从今天看来,与菲莫公司的成功合作带给宁烟的更大财富也许应是观念的变革与信心的重塑。
当时,宁烟生产仍然延袭传统经验式操作规程。如果把做烟比成炒菜的话,那宁烟人是典型的中式做法,凭借经验与感觉。所以,当宁烟人自作主张地用LT高压蒸汽阳关道机取代菲莫公司技术人员辛苦调试的LEGG公司压梗机时,洋人顿时暴跳如雷。
加香加料是卷烟制作的关键环节。一直以来,宁烟人是靠感觉进行人工操作的。不是没有计量设备,可我们的员工太突出“主观能动性”了。当菲莫公司技术人员喋喋不休地强调“一切以计量为准”的原则时,员工的抵触情绪很大:谁说不能相信人的估测,一直以来香烟不都是这样做的吗?
不能全怪职工。我们的文化内涵的确缺乏实现目标的精益求精的基本功,对细节欠缺强有力的执行力度。由于没有严格的评价监督机制,对细节的重视和执行没有成为一种生活和工作的习惯。
不信吗?洋人现身说法:菲莫公司人员在各个关键工序点上每隔5分钟就会采集一次加香数据
宁烟人震撼了,原来产品应该这样制作!菲莫技术人员对数字及分析近乎苛刻般“死板”的作风震撼了宁烟人,最终打动了宁烟人。它直接带动了宁烟人形成数字式思维方式,精确、严密、标准、理性。车间的震撼力如波开浪裂,迅速扩散到销售、管理等每个角落。这是一个新的起点,散乱、随意、无原则等“旧的东西”将不会再重复。
1994年4月29日,宁波卷烟厂与菲莫公司正式签署合作协议。消息传来,宁烟人的心振奋了,2000员工感受到了信念的力量:只要努力,我们同样可以做出国际一流的产品!不破不立!“重磅炸弹”相继扔下。
以中美合作生产区一、二车间为试点的系列改革逐步推开:平均奖金600至1000元。此时,科室奖金不过28.77元。再推行上岗合同制,二车间近300人只选用了100多人。
有人恐慌紧张,但更多的人是欣喜快慰。全厂正气日升,“大红鹰”蓄势待飞!
好的开始是事业成功的一半。继与菲莫公司成功合作后,宁波卷烟厂开始步入管理的正规化轨道。
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