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企业的生存取决于如何管理经理和雇员


□ Adam Salzer

在上海、北京、广州最时髦的酒吧间,几杯酒下肚以后,几乎所有的中国企业的总经理们都坦称,他们面临的三项最头疼的挑战中有两项与人际关系有关。他们的烦恼主要涉及以下几方面:
效率提升与成本控制
关键经理人选的招聘、保留及晋升
激励机制与工作态度
防止腐败
领导力与创新能力提升
在中国,管理层与员工之间的内部沟通交流并未得到足够的重视。而这种内部沟通有助于员工理解公司的愿景,以及他们在实现这个结果的过程中所扮演的角色。显而易见,上述目标的实现需要辅之以切实有效的行动和激励机制,下面让我们来集中介绍一下雇员传播管理话题。
在过去十年间,我和中国许多大中型企业一道经历了变革——飞速的发展、并购,还有些企业急需复兴和重组。在所有这些变革中,是否苦心经营雇员关系成为企业成功或失败的关键因素。由此,我获得了更多的启示与大家分享,以使得内部(或外部)传播专家能够提升技巧,向他们的雇主和客户提供实质价值。

销售团队、客户关系管理团队及其他“窗口型”团队

所有客户和供应商都会以某种形式与你的雇员发生联系,或是在购买过程中,或是在需要跟进服务(如投诉)的过程中。这些“窗口型”雇员的态度将会影响到客户或供应商对你的企业和产品的看法。因此我们不仅有必要让这些“窗口型”雇员对公司的产品引以为豪,同时还要对产品了如指掌并对客户的真正需求做出响应。此外,“窗口型”雇员还必须对自己的工作、对同事以及公司本身产生自豪感。
该领域有太多话题可以提及,但简言之,这种自豪感和主人翁意识必须自上而下得到灌输。高级经理们应该理解公司的经营策略并将之传达给雇员,同时保证每个雇员都知晓他们在公司整个业务中的角色。

案例1:
客户简介:
大型外商独资企业,其中有2000名雇员为客户提供日常窗口服务。
面临问题:
由于雇员对其产品、公司与客户态度恶劣,该公司正在流失客户。
复杂化因素:
雇员工资极低(行业惯例所致)从而导致员工流失率很高(每年80%)。
解决方案:
我们通过采用一项传播方案使得该公司彻底扭转局面,例如,将提供窗口服务的雇员看作是公司业务的关键,放在公司“管理树的最顶端”。我们设计了一项改变行为项目,让这些雇员接受自己的全新身份,同时让每位经理与雇员公开承认其过去的不当行为,然后大家逐个承诺要采取新的“可接受”的行为标准,并为此承担责任。
定期开展相应传播活动,用以挑选应予褒奖的成功者与“杰出人物”。同时,表现不佳者一经选出,经劝告仍未做出相应调整者,不管身居何职,都将被辞退。
效果(4个月之后):
身份感的调整,再加上对公司与产品的“独特性”有了更深层次的理解,员工流失率得以降低,生产效率提高,客户关系有了明显改观。通过发布标准行为规范并将拒绝改变的雇员解职,上述效果进一步得以巩固。
从案例1中可以看出,明显的改观是可以实现的,但需辅之以严格且专业的操作。这并非做秀,高层管理层需自上而下推行,一直到企业最低层雇员,并确保所有雇员都接受并完全采用“新的工作方式”。
辞退表现不佳的雇员是必要的,如果优秀雇员发现自己身边的同事不必为自己的不当表现负责,这些优秀雇员也会失去积极性和责任感。

生产团队与支持团队(包括办公室雇员)

企业效率高低完全取决于雇员传播管理是否得当。虽然适当的奖惩制度必不可少,但如果雇员本身不致力于改善公司形象、提高生产率和产品质量,则制度本身毫无用处可言。
传播必须建立在这样的理解基础之上:有些挑剔的雇员会抵制改变,因为在过去的几年间,企业一直定期开展活动来促使他们提升工作效率,他们时常为此倍感压力,而过去企业采取这些举措又多以失败告终。因此,亟待解决的主要问题在于想办法使之再次对企业的变革充满信心,踊跃参与。

案例2:
客户简介:
中国大型私营非上市公司(雇员超过10,000人)。
面临问题:
公司正处于上市准备期中,急需保证旗下众多工厂了解商业道德,并懂得透明运营的必要性。更重要的,公司需要借助另一轮裁员进一步大幅提升生产力和生产效率。
复杂化因素:
雇员对高级管理层明显的“富裕”身份表示不满。
解决方案:
管理层有必要重新思考其雇佣政策,藉此令所有雇员都得以分享效率提升带来的利益。企业通过一系列路演活动和强化研讨等形式将这些政策调整信息传达给雇员,旨在确保雇员对新的激励机制产生信任。
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摘自:传播 2005年第07期  
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